De la gestión de IT a la gestión del It (eso)

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Hoy en día se plantea la digitalización como una de las claves necesarias para llevar a las empresas a una situación más competitiva en los mercados pudiendo llegar a convertirse en Organizaciones 4.0, y para ello, se cuenta con el apoyo de proveedores tecnológicos para actualizar Intranets y Webs, implementar soluciones IT (gestión documental, factura electrónica, e-commerce, redes sociales corporativas), introducir o actualizar sistemas de gestión (ERP/CRM/MRP/HRIS), Introducir soluciones de gestión BI (Business Intelligence) o Big Data, integrar sistemas de capturas de datos IoT (internet de las cosas), entre otras muchas.

Pero ojo, la actualización tecnológica per se es una acción necesaria pero que debe venir acompañada de otras acciones (no tan tecnológicas como se verá a continuación) que permitan responder a la pregunta ¿qué valor adicional recibirá el cliente?

La razón de ser de cualquier empresa son sus clientes (actuales y potenciales), por ende, cualquier acción realizada en la empresa que no mejore su experiencia como cliente, no está proyectando valor organizacional, el cual se puede encontrar en diferentes formas como personalización del producto, calidad, exclusividad, relación cliente-empresa, asistencia técnica, precio o forma de adquisición, entre otras. Ejemplos como el de AGFA o Lehman Brothers son característicos por no atender las necesidades de sus clientes o por focalizarse exclusivamente en maximizar sus beneficios.

Siendo más concretos podemos identificar 3 fases de interacción con el cliente:

  • Contacto inicial: fase clave en la experiencia del cliente a través de cualquiera de los canales de la empresa (presencial, telefónico, web, redes sociales, app, blogs, entre otros) a través de los cuales se mostrará cómo será su relación con la empresa.
  • Producción/prestación y entrega del producto o servicio: fase invisible para el cliente, pero existente, en la que se define cómo será el producto y qué hará, su calidad, el tiempo de fabricación o prestación y la forma de entrega del producto. En este caso es importante garantizar que cualquier producto o servicio que adquiera o contrate el cliente sea de la máxima calidad para ofrecerle esta experiencia, permitiendo su personalización en cuanto a especificaciones y formas de suministro.
  • Postventa y recuperación: críticos en la orientación de la experiencia del cliente en momentos donde aparecen (y corrigen) los errores del producto y problemas de comunicación que han podido aparecer en relación a los productos y servicios prestados a través de los canales de comunicación existentes (los mismos que en el contacto inicial), y en la que se retira el producto una vez finalizado su ciclo de vida. El conocimiento de los hábitos del cliente es fundamental para continuar ofreciéndole esta experiencia, así como obtener información clave para el negocio en forma de expectativas y tendencias del cliente que permitan mejorar e innovar los productos y/o servicios así como cualquiera de los procesos de la organización.

En todas esta fases es imprescindible contar con tecnologías que permitan capturar y almacenar de manera estructurada datos de todas las fases (Gestión IT), pero además, se requieren modelos que permitan interoperar entre los sistemas y procesar datos de manera integral para convertirlos en información de valor (para la empresa y para el cliente), metodologías y herramientas que permitan operar de manera eficiente y efectiva en todas las fases (a nivel de operativa, administración y gestión), y valores internos viendo estos como la manera en que se quiere relacionar la empresa con sus clientes transfiriéndolos de forma homogénea y uniforme. Todo esto conformaría la gestión It.

Ahora bien, podemos evaluar el nivel de infraestructura y sistemas tecnológicos que dispone la organización, pero la clave es valorar la “utilidad” para el negocio, siendo esta la forma que permite medir el impacto en el negocio y la recuperación de la inversión realizada en la tecnología considerando eficiencia, efectividad, agilidad, flexibilidad, y percepción del cliente.

Si desea conocer más sobre este tema o el nivel de utilidad de la tecnología en su negocio, contáctenos a info@werkomus.com.

Dexterity Digital - ¿Sabemos qué estamos pidiendo?

Digital dexterity – ¿sabemos qué estamos pidiendo?

Dexterity Digital - ¿Sabemos qué estamos pidiendo?

Dexterity es de esas palabras que muchos de nuestros clientes nos preguntan qué significa porque la escucharon en una charla o la vieron en un artículo.

Claramente su definición original no es sencilla. Según el Diccionario Oxford online se define como la capacidad de hacer cosas con las manos, y cuando se precisa, con la mente, y en cuanto a sus sinónimos, son muchos y muy variados.

En el mundo organizacional, dexterity es la capacidad organizacional de auto-organizarse y re-organizarse frecuentemente. Dexterity permite que un día se actúe centralizadamente y al siguiente día se actúe descentralizadamente.

En el mundo digital se habla de Digital Dexterity: la capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos cambios, considerando variables como la velocidad de aparición e impacto de las nuevas tecnologías, responder a las cambiantes expectativas de los clientes, o localizar recursos internamente de forma ágil y fluida.

Dexterity no es improvisación, sería un error verlo así y muchas empresa creen que se trata de improvisar y proponer una acción. Dexterity frente al improvisación, como lo indica la experiencia, es un proceso muy formal de observación, reflexión, decisión, acción y ejecución.

Pero más que saber lo que pueda significar, Digital Dexterity requiere comprensión profunda de lo que se está pidiendo a una organización y a las personas.

Diversos casos muestran que esta capacidad se puede conseguir realizando procesos de capacitación y de interiorización de prácticas cognitivas en personas y equipos de trabajo. Esto requiere procesos culturales y etnográficos que deben alinearse a la madurez de las organización hacia modelos 4.0 o que aún están en procesos de transformación digital. No obstante, nuestra experiencia muestra que sobre ésto, debe analizarse el estado de madurez de la transformación organizacional, la cual es superior.

Digital Dexterity no es solamente introducir un concepto, sino una forma de trabajo. Es lo que se conoce como una nueva forma y modo de trabajo. Su complejidad radica en que no siempre las personas y los equipos pueden ir tan rápido como el entorno. Y si se consigue, debe alinearse el cambio estratégico con el cambio operativo que implica. Esto no es nuevo en organizaciones tradicionales que han sobrevivido a muchos cambios. Su secreto radica en que no pierden de vista el objetivo del negocio, su razón de ser, y luego construyen mecanismos de comunicación altamente eficientes con personas capaces de tomar decisiones y de ejecutar sus decisiones de forma ágil y fluida, y con el suficiente liderazgo para que sus equipos les sigan.

En términos digitales la información para estos rápidos cambios hoy en día está disponible en cantidad, calidad y oportunidad. Hay que preparar a los tomadores de decisiones, siendo esencial involucrar niveles operativos con las correspondientes beneficios. Adicionalmente, los mecanismos de producción automatizados igualmente son eficientes y permiten diversos cambios dando lugar a cambios de patrones digitales en tiempos infinitesimales, pero hay que contar con un equipo humano capaz de validar y aprobar los nuevos patrones digitales y de asumir los riesgos de los mismos.

Dexterity no es algo nuevo y lo podemos asumir con seguridad. Ahora cobra relevancia gracias a que tenemos más información y más rápidamente se procesa, captura y distribuye y podemos responder a los cambios casi a su misma velocidad.

Si desea conocer más de Dexterity Digital o de otras competencias relevantes para que su empresa refuerce sus competencias, contacte a info@werkomus.com para charlas que permiten profundizar en el impacto de introducir estos conceptos o talleres para que pasen al ADN organizacional.

 

Transformación Digital en 4 etapas

Transformación Digital en 4 pasos proyectuales

Transformación Digital en 4 etapas

Se suele hablar mucho de transformación digital. Transformación Digital parece algo sencillo pero no es automatizar ni comenzar a usar términos millenials. Transformación Digital implica saber introducir y desplegar capacidades digitales y saber interiorizar la capacidad de adaptación en entornos digitales.

Diversos proyectos de transformación digital son apoyados por la alta dirección o los dueños de la empresa, ya que son quienes mejor conocen de lo que realmente se está hablando.

¿Cómo entonces se hace este cambio? Hay una opción simple: crear una nueva empresa que puede ser más económico y rápido que intentar una transformación. Pero “este es un lujo” que pocas empresas pueden darse. La otra opción es la Transformación Digital: introducir las competencias, recursos, habilidades, objetivos y productos digitales en el tiempo, y todo como un proyecto de cambio.

Aquí aparecen los modelos de madurez o modelos de desarrollo organizacional, entre otros términos. Nosotros sugerimos ahora un modelo de cuatro pasos cuyo fin es introducir competencias digitales y desplegar la capacidad de auto-organización. El modelo considera que las organizaciones se adapten según su propia madurez inicial, se identifiquen los recursos realmente comprometidos, se comprenda el nivel de reflexión que maneja la alta dirección sobre la transformación en ciernes, entre otras variables.

  • Posicionándose. La organización está analizando sus posibilidades con la tecnología digital y los resultados son poco claros. Se sienten temerosos ante cambios no conocidos y de resultados inciertos. Pareciera que actúan de forma inflexible, aunque más bien están con el temor del cambio, el cual inclusive puede ser justificado, si bien saben que es momento de responder a nuevas tendencias y necesidades de sus clientes y no se ven con mínimas capacidades digitales significativas. En el posicionamiento de la transformación digital hay dos decisiones: asumir el cambio y luego decidir cómo iniciar las acciones de la decisión tomada. Es importante dejar claro, que el análisis que se debe realizar puede conducir a a no asumir la transformación digital, lo cual puede ser incluso la mejor decisión. 
  • Iniciando. La organización asume iniciar el proceso de transformación digital y comienza la movilización de recursos para iniciar la transición. Se invierte en conocimientos digitales y se inician alianzas para aprovechar las oportunidades digitales, y se comienzan a desarrollar y desplegar las capacidades digitales en digitalizar operaciones, mejorar la colaboración y la cooperación, y controlar la imagen de marca. En el inicio de la transformación digital se requiere un proceso de diseño proyectual que conduzca a un portafolio o programa de proyectos que permita orquestar los pasos a dar dentro de la nueva estrategia organizacional que ahora incluirá el escenario digital. 
  • Participando. La organización está en pleno proceso de transformación digital. Las empresas ya tienen diferentes capacidades digitales en la personalización de la experiencia del cliente, simplificando tareas rutinarias y facilitando la colaboración e interoperabilidad entre procesos y empresas. Ahora las organizaciones están en condiciones de detectar las nuevas tendencias y responder a las cambiantes necesidades de los clientes. En la participación digital se precisa un proceso de monitorización continua y muy detallado para identificar y refinar los retornos y el propio modelo de negocio, siendo relevante una visión financiera clara y plenamente desplegada
  • Reforzando. La empresa se puede considerar una organización digital altamente flexible. Las empresas son capaces de, rápidamente, volver a organizar o auto-organizarse para aprovechar las nuevas oportunidades digitales, y han sido capaces de desarrollar capacidades digitales avanzadas para mejorar la atención al cliente, experiencia, eficiencia de las operaciones y la habilitación de la fuerza de trabajo. Cuando se refuerza la transformación digital se debe pasar a un estado de innovación estructuro-organizacional que permita a una empresa reinventarse de forma continua.

 Si desea conocer más sobre este modelo u otros que podrían ser adecuados a su realidad empresarial, contáctenos a info@werkomus.com.

La digitalización del sector de la construcción. ¿es BIM la solución?

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Actualmente, en el sector de la construcción se escucha mucho hablar del Modelado de Información de Construcción BIM (Building Information Modelling) el cual consiste en un sistema de gestión empresarial como otros de los ya existentes desde hace muchos años (ERP, CRM, MRP, etc.). En resumen, sistemas informáticos que permiten almacenar los datos del negocio de manera global y tratarlos para conseguir información que nos permita tomar decisiones. Ya se intuye como la antesala a convertirse en una Organización 4.0.

Además, por el hecho de tratarse de sistemas digitales, se incentiva a que la información fluya entre empleados, proveedores, partners y clientes, agiliza la compartición de información homogénea entre todos los actores involucrados (facilitando su coordinación), en definitiva, comparte una visión global entre todas las personas y empresas involucradas del estado del proyecto para poder anticipar decisiones.

En el contexto actual, Este tipo de herramientas son necesarias y muy útiles, pero no son suficientes para garantizar la supervivencia y sostenibilidad del negocio. Por ello, a continuación indicaremos algunos aspectos clave que permitirán obtener la máxima utilidad de esta tecnología.

Estrategia digital: Es importante alinear los cambios tecnológicos con la dirección del negocio y sus objetivos empresariales, la operativa y el talento disponible. Alta tecnología con procesos ineficientes y personal sub-cualificado reduce la rentabilidad.
Modelo de negocio: La actualización tecnológica supone una elevada inversión que requiere evaluar los modelos actuales de negocio y rentabilidad para actualizarlos al nuevo escenario, y para investigar nuevas oportunidades empresariales.
Interoperabilidad: Para obtener la máxima utilidad de dichos sistemas deben estar interconectados tanto a nivel interno (el resto de sistemas de la organización) como externo (con los sistemas de proveedores, partners y clientes), para garantizar un flujo de información ágil y efectivo.
Alineación con procesos: La tecnología es un activo que ayuda a mejorar la eficiencia de los procesos, por lo que es fundamental que se adapte a dichos procesos (operativos, administrativos y organizativos). Evitando la adaptación de los procesos a la tecnología.
Flexibilidad: Los sistemas deben responder a las necesidades específicas de cada momento, permitiendo su adaptación rápida y efectiva a las nuevas necesidades del negocio que puedan surgir, si generar un trauma tecnológico.
Gestión del cambio: Este tipo de transformaciones tienen especial impacto sobre las personas (empleados, proveedores, partners y clientes), por lo que su involucración en el proceso es clave (tanto los que quieren cambiar como los que no). En este aspecto la comunicación y formación es tan fundamental como contar con su experiencia y conocimiento operativo del negocio.
Cultura organizativa y Marcos de trabajo: Este tipo cambios en la organización requieren revisar y alinear la cultura organizativa ya que este nuevo escenario requerirá una total implicación y colaboración de todas las personas involucradas. Asimismo, es el momento adecuado para introducir cambios en los marcos de trabajo para incrementar los niveles de colaboración interna y externa e introducir competencias digitales que permitan trabajar de manera eficiente con altos volúmenes de información cambiante.

Si está transformando o desea transformar su organización y requiere conocer con más detalle alguno de estos aspectos, contáctenos a info@werkomus.com.

Quiero cambiar. ¿Estoy preparado para la transformación digital?

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Este año 2016 se prevé como el año de los cambios donde muchas organizaciones de todos los tamaños y sectores van a iniciar proyectos de actualización y transformación digital para adaptarse al dinamismo y las nuevas tendencias de los mercados, aprovechando más las tecnologías y plataformas de la era digital, y evolucionar hacia la Organización 4.0. Para ello, es crítico conocer cuál es el nivel de predisposición al cambio, ya que cualquier organización puede cambiar tecnológicamente (si lo desea), pero el camino a seguir para conseguir el mínimo impacto y los mayores beneficios dependen en gran medida de su situación de partida.

Una característica muy significativa que se identifica en muchas ocasiones es la forma de trabajo, trabajar por proyectos frente a trabajar por procesos. Las áreas financieras o de administración de clientes suelen ser más reticentes al cambio dado su robustez procesal y la incertidumbre que genera el cambio sobre sus procesos y/o sistemas. Por el contrario, áreas comerciales o de consultoría, las cuales están más abocadas al dinamismo de las necesidades de los clientes, tienen una mayor predisposición a los cambios. Aún así, el nivel de predisposición depende de los individuos.

Si vamos por partes, una de las características fundamentales que debe cumplir el negocio es hacer todos los preparativos previos. Esto quiere decir haber elaborado los entregables (nuevos productos, nuevos servicios, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos, nuevos sistemas, nuevas infraestructuras, entre otros) del proyecto, y estar preparados organizativamente para operarlos y/o aplicarlos.

Si esta primera fase se ha abordado adecuadamente, entonces la fase de implantación es más sencilla. En este contexto, “adecuadamente” se traduce en co-crear la solución contando con la colaboración de representantes de todas las áreas/divisiones y escalas jerárquicas, proveedores y partners para disponer todas las visiones y contar con la experiencia, conocimiento y compromiso de todas las partes.

Ahora bien, para gestionar cualquier cosa es imprescindible poder medirla para evaluar su evolución. Entonces, es importante definir Como medir el nivel de preparación de la organización para adoptar los cambios.

La respuesta a esta pregunta se puede obtener, a nivel genérico, de acuerdo a variables organizacionales cualitativas como las siguientes, las cuales se ordenan desde la perspectiva más estratégica a la más operativa:

Transformación estratégica

  • Nivel Alineación cultural
  • Control de Beneficios del negocio.
  • Nivel Liderazgo.
  • Consecución Plan de implantación.

Transformación humana

  • Gestión de actores y Comunicación.
  • Roles y Responsabilidades Departamentales (impacto en las personas).
  • Nivel de Educación y capacitación técnica y digital.
  • Control del talento

Transformación operativa

  • Nivel de Preparación técnica de las áreas organizativas.
  • Nivel de adecuación de Procesos y Procedimientos.
  • Control de indicadores operativos
  • Cuadro de mando y Reporte del negocio.

Si estás interesado en conocer el nivel de preparación al cambio de tu organización o te interesa conocer más sobre este tema, no dudes en contactar con nosotros en info@werkomus.com.

¿Cuál es el rol de las personas en la transformación digital?

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La cultura organizativa es un aspecto clave y crítico en cualquier organización la cual se puede definir como los valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. Son las características que definen el comportamiento y forma de ser de la empresa y, como tal, dicho comportamiento se puede adaptar a las nuevas realidades, y suele ser una de las características por las que los clientes se decantan por un proveedor.

El crecimiento, la dispersión geográfica o la renovación de plantilla, sueles ser factores que, si no se realizan esfuerzos internos, modifican dichos comportamientos de manera incontrolada por otros no representados (ni deseados) por la dirección.

Además, nos encontramos en un momento convulso en que el mismo mercado está forzando la transformación de las organizaciones hacia un modelo de Organización 4.0, siendo la gestión de la innovación, la información, la incorporación de conocimiento, la movilidad y la interoperabilidad aspectos imprescindibles para sobrevivir en los mercados.

Entonces es importante preguntarnos ¿Queremos cambiar?

Una vez convencidos que no hay otra opción debemos analizar el nivel de preparación de todas las personas para resolver dicho cambio, siendo claves los siguientes aspectos:

  • Adecuación de la cultura organizativa al nuevo escenario.
  • Alineación de las personas a la cultura organizativa.
  • Capacidades técnicas y digitales de los empleados
  • Colaboración interna intra e inter departamentos
  • Predisposición al cambio de las personas
  • Compromiso de las personas
  • Implicación en la innovación e intra-emprendimiento.

Identificando esta situación y conociendo a donde queremos llegar, es momento de definir la hoja de ruta que permitirá desarrollar a las personas que te acompañarán en todo este proceso y más allá.

En este proceso de co-creación tendrán que colaborar personas de todas las áreas y niveles de la organización, debiendo garantizar que la cultura organizativa llega y se comparte en toda la organización. Por lo que dicha hoja de ruta considerará aspectos de alineación de estrategias de negocio y cultura, planes de promoción y comunicación, diseño de marcos de trabajo colaborativo, planes de aprendizaje en competencia digitales e iniciativas para el cambio.

Estas acciones no son necesariamente costosas a nivel económico, pero si que es necesario el esfuerzo y predisposición de la compañía para co-crear con actores externos que les puedan ofrecer una visión objetiva del comportamiento de su organización y reforzar así el proceso de transformación y cambio.

Si se identifica en esta situación y desea transformar su organización y a sus personas, contáctenos a info@werkomus.com.

Organización 4.0

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La volatilidad y dinamismo de los mercados actuales han cambiado el paradigma de la gestión empresarial, apareciendo las Organizaciones 4.0 donde las claves de este nuevo escenario son la gestión de la innovación, la información, la incorporación de conocimiento, la movilidad y la interoperabilidad dentro y fuera de la empresa para sobrevivir en dichos mercados.

Ejemplos como la creación masiva de conocimiento y la rápida evolución de las tecnologías (IoT, Big Data, Cloud Computing, almacenamiento digital, wearables, interconexión de cadenas de valor) están generando una fuerte transformación de dichos mercados siendo claves la agilidad y creatividad de las organizaciones para la supervivencia.

Esta situación obliga a las empresas a redefinirse para mantener y mejorar su presencia y competitividad en los mercados, lo que requiere una transformación de su organización a nivel Organizativo y Tecnológico.

En esta realidad, aspectos como la accesibilidad a la información, la capacidad de decisión, el empoderamiento y las personas se deban alinear para conseguir respuestas y resultados ágiles y efectivos que permitan mantener a futuro la confianza de nuestros clientes.

En la actualidad las organizaciones se pueden diferenciar por tipos de enfoque de gestión, identificando 3 situaciones generales:

Situación 1 (Foco en el producto y en la reducción de costes):

  • Realización de inversiones en capital productivo (Tecnología).
  • Búsqueda de la alta ocupación de capacidad operativa.
  • Estandarización de productos y procesos.
  • Plantilla altamente especializada y foco en la división del trabajo.
  • Organigramas verticalizados.

Situación 2 (Foco en el cliente y en la calidad total):

  • Orientación de los procesos y de la cadena de valor hacia el cliente.
  • Aplicación de modelos de Calidad Total (TQM) para satisfacer al cliente.
  • Alineación de los departamentos de Diseño, Logística, Producción, Marketing, Distribución, Finanzas a las necesidades del cliente.
  • La plantilla aporta esfuerzo, motivación, compromiso y creatividad para solucionar los problemas del cliente.
  • Organigramas más planos.

Para reforzar la visión inicial que nos generemos, es importante valorar también de manera objetiva el nivel de algunas características para validar dicha situación:

  • Voluntad de transformación
  • Jerarquización de la organización (Plana frente Vertical).
  • Volumen y estructuración de la información.
  • Inversión en Tecnología para la organización (a nivel productivo y a nivel de gestión).
  • Cultura de cooperación empresarial (interna y con proveedores y clientes).
  • Actitud innovadora en la organización (en producto, procesos y gestión).
  • Relaciones laborales con los empleados (Conflictiva frente Cooperativa).
  • Habilidades y conocimientos disponibles actuales e innovadores.
  • Formación recibida por los empleados.
  • Transparencia de la estrategia con los empleados.

A partir de este momento comenzaremos a estar preparados para definir el Plan de Acción que nos permitirá transformar nuestro negocio en corto plazo en una Organización 4.0 considerando los pilares de estrategia e innovación, desarrollo organizacional, gestión de proyectos y tecnologías y Finanzas corporativas.

Si desea conocer más cómo analizar la situación de su organización o desea saber cómo transformar su organización, contáctenos a info@werkomus.com.

digital / to be or not to be

¿Cuando la transformación digital es un imperativo estratégico?

digital / to be or not to be

La transformación digital es hoy por hoy parte de las estrategias. Desconocer este hecho económico es un error.

Transformación digital no se limita a automatizar procesos, comprar TIC de avanzada como cloud o big data. Transformación digital es un cambio en los estrategas y las estrategias, es un cambio en la forma de pensar el proceso estratégico.

La transformación digital no es consecuencia de aplicar frases repetidas hasta el cansancio como: “innova o muere”, “reinventarse o morir”, u otras similares con cierto aire dramático, sino que la transformación digital es resultado de un análisis crítico del presente y del futuro de la organización y de su propia madurez.

La falta de madurez se nota cuando se observan situaciones como las siguientes:

  • La transformación digital sirve para actualizar tecnológicamente una empresa. Y cuando esto es así, primero se deben analizar los procesos culturales, informacionales y organizacionales para ver si podrán soportar la presión del cambio, no solamente ahora, sino en el mediano plazo que es cuando las personas y los procesos comienzan a sentir el cambio.
  • La transformación digital se plantea como último recurso a la supervivencia. Y cuando esto pasa, hay que identificar primero cuales fueron las razones de los problemas, los KPI (Key Process Indicator) y por supuesto los factores clave de fracaso, y los potenciales divorcios con el cambio, entre otros.
  • La transformación digital cubre fallas de reingeniería tecnológica y organizacional. Esto sucede cuando los departamentos de sistemas, por motivos endógenos o exógenos, no se han puesto al día y así se renombra el proyecto de reingeniería que debía hacerse por uno de transformación digital.

En estos casos u otros más, no se quiere decir que se están haciendo mal las cosas, sino que así están ocurriendo, y lo que suele ocurrir es que como la transformación digital está en proceso estamos ante el dilema de collingridge, o sea, que una vez iniciado el cambio tecnológico, detenerlo se hace cada vez más complejo y difícil, y sin saber si será exitoso sino hasta unos años más.

La transformación digital es cierto que debe ser parte de la estrategia empresarial, pero confundir digital con TIC es un error.

Transformación digital implica diseñar y construir toda la cultura y organización digital que surge y convive con las TIC, y eso involucra a las personas, los equipos de trabajos, a los tomadores de decisiones y sus procesos, los procesos comunicacionales e informacionales, los sistemas tecnológicos, humanos y socio-técnicos. las estrategias y sus estrategias de despliegue, entre otros componentes.

Por este motivo, la transformación digital será un imperativo estratégico cuando se comprenda en un negocio este proceso que requiere identificar su capacidad digital, de ser digitalizado y de vivir digitalizado.

Si desea conocer más sobre cómo este análisis se realiza y ayuda a conseguir un éxito digital sostenible escríbe a info@werkomus.com .

empresa inteligente innovacional

Empresa inteligente e innovacional: ¿cuales son sus pilares?

empresa inteligente innovacional

Las empresas son organizaciones de actividad humana. Esto es tan antiguo como la historia organizada de la humanidad. Por suerte hoy se ha recuperado esta idea y los empleados ya no son ítems en una nómina y los clientes ya no son parte de mercados.

Ahora el empleado y el cliente están en el centro de las estrategias, y tratamos con personas con nombre y apellido. Esto requiere empresas inteligentes e innovacionales y esto precisa pilares. ¿Cuáles son esos pilares?

  • Pilar: Tener información continua. El cambio se acepta como una variable, no como un parámetro. El cambio no es acelerado, es que las organizaciones son lentas y las personas tienen intereses distintos respecto del cambio. Los procesos son rígidos por sus normas y procedimientos, pero flexibles en su información. Por este motivo los flujos y procesos informacionales deben permitir, por un lado, información confiable en línea, y por otro lado, retroalimentación continua.
  • Pilar 2: Contar con talentos talentosos. Como se dijo al inicio de este post, ahora vemos personas en su individualidad. Por este motivo debemos contar con colaboradores en todo sentido (empleados, proveedores y clientes) capaces de analizar la información, comprenderla y actuar ante la incerteza, que transformen la información en conocimiento valorizable dentro de los objetivos estratégicos. Y, por supuesto, hay que saber capturar, saber retener y saber deshacerse de esos talentos en el momento oportuno.
  • Pilar 3: Aplicar predicción proactiva. Es claro que se debe tener un profundo conocimiento de clientes, proveedores y empleados para darles los productos organizacionales que una empresa produce y les vende como productos o servicios, contraprestaciones, y contratos, respectivamente. Este conocimiento debe usarse para actuar de dos maneras separadas y en conjunto: prediciendo comportamientos en base a información pasada y proyectada, y actuando anticipadamente en base a vacíos de información o escenarios inciertos.
  • Pilar 4: Vivir en hiperconexión sistémica. Aquí se junta la realidad hiperconectada de las personas y la sociedad (que no siempre es tan masiva como se supone) con la relación sistémico-biológica de las organizaciones como sistemas vivos inter e intra relacionados. Se habla de trabajar con información segura, y al mismo tiempo completa e incompleta, pero por sobre todo hiper-relacionada. Esta hiperconexión sistémica debe comprenderse y modelarse, pero también analizarse frente a objetivos comunes y compartidos.
  • Pilar 5: Usar virtualidad presencial. La virtualidad de las comunicaciones es un hecho social y económico y por este motivo es importante contar con plataformas que compartan información, provean mensajería y presencia instantánea, videoconferencias, acceso compartido con sistemas tradicionales como telefonía fija, SMS y offline, y extensión a dispositivos móviles. Pero estas bondades tecnológicas de por sí muy commoditizadas hoy en día deben responder al menos a dos cosas: (a) confiabilidad tecno-organizacional basada en confianza, privacidad, seguridad, replicabilidad, recuperabilidad y persistencia de las comunicaciones, y (b) “presencialidad” -sí, entre comillas- tal que el espacio tecnológico, por un lado, sea tan cómodo que no genere problemas o situaciones que hagan pensar en mejor llamar por teléfono o convocar a una reunión presencial y, por otro lado, no excluya la pertinencia del encuentro presencial.

Estos pilares garantizan que una empresa sea inteligente por el uso inteligente de la información y de sus recursos clave conforme estos pilares sean parte de sus estrategias. Al mismo tiempo estos pilares ayudan a que una empresa sea innovacional en cuanto sea capaz de desplegar estos pilares en cada nivel organizacional sin distinción.

Si desea conocer más cómo analizar si su organización cuenta con estos pilares o desea saber cómo conseguir y desplegar estos pilares contáctenos a info@werkomus.com .

La gestión del cambio aplicada al éxito empresarial

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La gestión del cambio es la forma de maximizar las probabilidades de éxito en la consecución de cualquier cambio organizativo a nivel de transformación tecnológica y transformación de procesos. Esta tendencia, surge formalmente en los 90’s, como una forma de actuar para aumentar las probabilidades de éxito en los procesos de transformación de las empresas considerando a las personas, afectadas de manera directo o indirecta, como un aspecto clave del éxito.

La transformación tecnológica persigue disponer una mayor calidad y volumen de información clave para el negocio, además de optimizar sus procesos para mejorar su efectividad y eficiencia a nivel productivo y organizativo. Todo y esto, como cualquier cambio, el cambio de la mejora genera “crisis” a lo largo de su proceso de transformación, afectando, en diferente medida, a todos los usuarios involucrados.

La gestión del cambio organizacional acostumbra a ser olvidado en muchos proyectos, dado que, mayoritariamente, se asocia el resultado a la disposición de la tecnología accesible por todos los usuarios, más aún, se considera que el usuario va a notar una mejoría en su operativa y, por tanto, no se le puede considerar un problema crítico.

En general esto no es así, la transformación tecnológica suele ir asociada a una renovación de la infraestructura, de los sistemas asociados, y la optimización y/o re-definición de los procesos operativos. Esto se traduce en un cambio en la operativa diaria de las personas.

Para dar solución a esta casuística, existen diferentes metodologías que consideran los aspectos motivacionales de los usuarios y su evolución a lo largo del proceso de cambio, persiguiendo en todos los casos:

  • Identificar los procesos críticos que pueden afectar de manera negativa al cliente (pe: facturación)
  • Empatizar con todos los usuarios y averiguar que les preocupa.
  • Promover una cultura de cambio y sus afectaciones (incertidumbre y sobre-esfuerzos)
  • Anticipar el cambio y explicar beneficios y pérdidas que se conseguirán con este.
  • Comunicar el estado del proceso de transformación de manera periódica (si caer en la sobre-información)
  • Involucrar a todos los usuarios en el proceso de cambio activo, dejándoles opinar y actuar.
  • Liderar el cambio de manera convincente y transparente.
  • Formar/capacitar a las personas en las nuevas necesidades operativas y procesos.
  • Reforzar el cambio durante todo el proceso (más comunicación y formación más ajustada)

Todo esto no garantiza un éxito absoluto, pero teniendo a la mayor parte de la plantilla alineada con el cambio, facilita que este ocurra de manera más natural.

Si estás interesado en aplicar metodologías que minimicen los impactos de los cambios en tu organización, no dudes en contactar con nosotros para que analicemos tu caso.