Importancia de la estrategia digital de integración sobre la tecnología en la transformación digital

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Un estudio realizado por MIT Sloan Management Review (2015) develó que las empresas digitales maduras apuestan por una estrategia digital de integración de recursos como: redes sociales, móviles, analítica y uso de la nube, y que todo esto forma parte de una gerencia estratégica digital en detrimento de las empresas menos maduras que hacen énfasis en resolver problemas con tecnologías digitales individuales enfocadas más en estrategias operativas.

Adoptar la transformación digital requerirá más de una gerencia estratégica que incentive una cultura digital de base que de estrategias de tecnología operativas. Imponer big data en los análisis de mercado o masificar contratos de cloud para agilizar procesos, no es garantía de éxito, el éxito lo determina una gerencia digital.

Una estrategia de integración para la transformación digital consiste en re-imaginar el negocio y todos sus sistemas, incorporando la cultura digital al centro del negocio, para lo que hay que adoptar nuevas competencias digitales organizacionales tomando en cuenta que:

  1. Los empleados casi a cualquier nivel deben adoptar habilidades tecnológicas.
  2. Las empresas deben buscar la fluidez digital de sus empleados no el dominio digital; esto correspondería solo a un grupo estratégico del negocio.
  3. Los jóvenes cada vez más prefieren unirse a empresas comprometidas con el progreso digital.
  4. La educación digital no va tan rápido como la necesidad de las empresas, entonces, las empresas deben adoptar estrategias educativas de integración digital para sus empleados.
  5. Las organizaciones deben aprender a vivir en el riesgo que supone esta transformación.
  6. Las empresas que adopten la estrategia de transformación digital deberán incorporar un nuevo modelo de gestión empresarial.

Macro-elementos para una estrategia digital de integración

La estrategia digital de integración requiere que se tome en cuenta los macro-elementos de su entorno en el mundo digital para una transformación digital, lo que hará su diferencia de simples cambios operativos tecnológicos, los cuales aquí se presentan bajo la perspectiva estratégica. Así, por ejemplo:

  • Big data. Diariamente se están creado millones de datos que pasan a formar parte de una big data, esperando ser aprovechados por las grandes y pequeñas empresas así como de los emprendedores. Este hecho requiere crear productos con un valor generado del análisis de estos datos, lo cual es un proceso estratégico que alinea la inversión económica en TIC con las metas de rentabilidad y sosteniblidad de un negocio y de crear mercados nuevos que sean exitosos y no mermen las capacidades comerciales y logísticas de un negocio. Esto requiere cambios en los modelos y negocios TIC.
  • Internet de las cosas. Incorporar el internet de las cosas en la gestión significa impulsar la productividad de las empresas y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y de sus empleados. Primero, este cambio requiere trabajadores alineados a la velocidad del cambio y de que cuenten con las herramientas para resistir la plétora de información que manejarán y que produzcan con la creatividad e innovación que los mercados requieren. Y, segundo, que las empresas alineen ellas llamadas “mejoras en calidad de vida” en beneficios reales y no coyunturales ni oportunistas.  Esto requiere cambios en la organización y cultura organizacional directiva y de empleados, clientes y proveedores.
  • Cloud computing. Los servicios en la nube es lo que hace posible la integración digital, la movilidad, la re-invención de la productividad y los nuevos procesos empresariales. Este cambio en la forma de percibir las formas de trabajo no es nuevo, es muy antiguo, solamente ahora existe tercerización del almacenamiento y procesamiento lo cual supone que las fronteras organizacionales caen, pero eso dependen de la estrategia de un negocio que realmente se perciba como una organización abierta con una estrategia abierta. Esto implica la introducción de nuevas técnicas estratégica en los mandos y la toma de decisiones.

En suma la Transformación Digital es un proceso de tres transformaciones: estratégica, organizacional y, de los negocios y modelos TIC de una empresa, cuyo fin es conseguir una Organización 4.0.

La gerencia estratégica digital debe saber orquestar diversos tipos de acciones para que una empresa realmente consiga una transición rentable a la economía digital y además ese cambio rea resiliente a los nuevos escenarios de mercados 4.0.

Realizar esta transición y conseguir la sosteniblidad de una organización 4.0 es clave en toda empresa. Si desea conocer cual sería su proyecto de cambio, contáctenos info@werkomus.com .

 

Bases de la transformación digital: cambio y resistencia

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La Transformación Digital requiere de una serie de procesos pero también de compromiso por parte tanto de los altos directivos como de los empleados de la organización para asentar sus bases.

El principal compromiso comienza con un modelo de gestión empresarial cónsono con los requerimientos de la transformación digital.

¿Qué características tiene ese modelo de gestión y qué obstáculos son los más frecuentes a la hora de generarse el cambio? Son los temas que abordaremos a continuación.

 

Modelo de gestión empresarial en la transformación digital.

  1. Gerencia estratégica.

La transformación digital debe partir de la gerencia estratégica del negocio, por tanto debe ser parte de su misión, visión, valores y estrategias operativas. Es decir debe partir de la cultura organizacional, para que finalmente tenga coherencia con los procesos operativos.

 

  1. Coherencia marca-cultura.

La marca es la parte más externa de la cultura y en definitiva lo que el usuario ve. La marca debe ser coherente con su cultura, de lo contrario los clientes desconfiarán de la empresa.

 

  1. Generación de valor.

Los productos que se crean dentro de una empresa que asume la transformación digital deben tener un valor generado a partir del análisis de sus facilitadores tecnológicos (big data, cloud, sensores, etc.) y se requieren productos que solucionen los problemas de los usuarios.

 

  1. Organización y procesos.

Los procesos en la transformación digital hacen uso de la cloud computing para agilizar, integrar y economizar tiempo, dinero, materiales y esfuerzo. El personal de las empresas debe fluir con estas transformaciones.

 

  1. Infraestructura web.

Toda organización con estrategia digital debe contar con su infraestructura web, adaptada al negocio y las necesidades de sus clientes. Las páginas web deben cumplir el criterio de usabilidad para crear experiencias de alto nivel en sus clientes.

 

  1. Marketing digital.

Se debe contar con una estrategia de marketing digital que permita la visibilidad de la empresa en la web, además de influir en las redes sociales. Por otro lado, debe hacer uso de la web 2.0 y 3.0 ya que se requiere no solo de la interactividad del cliente con la marca sino que el primero, sea coproductor de los productos o servicios que se van creando.

 

  1. Mejora continua en la transformación.

En los negocios mixtos, no es necesario desechar lo aprendido en el mundo físico sino saberlo superar e integrar al mundo digital. Esta es probablemente la diferencia que hará que las empresas sean distintas a pesar de estar en el mismo sector.

 

Resistencia al cambio ¡Los obstáculos más comunes!

  1. Directivos que no quieren el cambio.

Este es el escenario más pesimista para la transformación digital, pues de los directivos se espera inversión y aplicación de programas de transformación.

 

  1. Falta de inversión en la transformación.

Algunos directivos dicen estar de acuerdo en la transformación digital, pero a la hora de invertir tiempo y dinero en el proceso no parecen estar muy de acuerdo. ¡La transformación digital requiere de inversión humana y directiva!

 

  1. Resistencia al cambio de la organización.

Otro de los problemas más comunes es encontrarse con directivos dispuestos y con un personal que se resiste. Para estos casos se requiere de la aplicación de programas especializados para generar el cambio.

 

  1. No contar con la adecuada capacitación para el cambio.

Si no se cuenta con personal interno capacitado es necesario y muchas veces conveniente buscar personal externo para llevar el cambio. La experiencia y la creación de programas especializados para el cambio por parte de consultorías externas pueden hacer más fácil, menos doloroso y más económico la ruta hacia la transformación digital.

 

Aunque la transformación digital parece difícil en sus inicios contar con un socio para la transformación digital puede aliviar los procesos. Esperamos desde Werkomus Soluciones ser su socio en su crecimiento contactándonos en info@werkomus.com .

 

Indicadores de la capacidad digital

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No todos los países y regiones han asumido la transformación digital de la misma manera.

La capacidad digital es la variable que permite conocer el estado de aceptación y la mejora continua del proceso hacia la transformación digital.

Esta capacidad digital puede medirse a través de algunos indicadores propuestos en la literatura para realizar y corregir, cada vez que sea necesario, la ruta hacia dicha transformación. Veamos los indicadores propuestos para medir la capacidad digital en una región.

Estos son algunos indicadores encontrados en la literatura.

 

  1. Conectividad

Es un indicador que mide la facilidad de acceso a la tecnología (conexión rápida a internet, precios accesibles a la tecnología, servicios públicos favorables) como producción de tecnología (parques tecnológicos, empresas de programas y servicios) que puede tener una región en algún momento dado.

 

  1. Contenido

Es necesaria la oferta de contenidos digitales que sean útiles para los sectores empresariales, pero además hay que preocuparse de que sean leídos estos contenidos. Por otro lado, la generación de contenido local para las necesidades locales es importante para el desarrollo de las pymes en un territorio.

 

  1. Comunidad

En el medio digital es importante medir la cantidad de comunidades locales e internacionales que participan en foros que debatan sobre los temas que interesan para impulsar el desarrollo de una comunidad. Estas intervenciones o participaciones no tienen que ser específicamente digitales, acudir a congresos y foros presenciales también es importante para abrir debates.

 

  1. Comercio

Debe procurarse un marco legal local que establezca normativas para la e-commerce, de tal manera que las transacciones sean más confiables. Y se debe prestar servicios y asesoría local en cuanto a plataformas de e-commerce y todo lo que supone este tipo de transacciones internacionales.

 

  1. Capacidad para innovar

La capacidad para innovar tiene que ver con la educación técnica para el uso y creación de TIC de una manera multidisciplinaria (negocios, generación de contenidos, creación de webs, marco legal y jurídico, etc.). La innovación a través de la experiencia es otro factor a tomar en cuenta, este indicador es positivo cuando existe intercambio comercial internacional, ya que se intercambia saberes y modos.

 

  1. Cultura digital

Este es uno de los indicadores más abstracto pero a la vez fundamental para el avance del proceso. Tiene que ver con la adopción social por parte de la comunidad, empresas, sistema educativo y gobiernos, de la tecnología como algo valioso e importante y que no se experimente un rechazo desde antes de sus inicios.

 

  1. Cooperación

Es una habilidad que requiere de la articulación de los entes locales principales (universidades, ONG, gobiernos, comunidad, empresas, pymes) para usar y producir tecnologías a la vez que se cooperan con entes internacionales. Además, las asociaciones de empresas dentro del espacio virtual se hace necesaria para sobrevivir en el medio.

 

  1. Capital

La inversión en grandes infraestructura y proyectos son necesarias para atraer más inversión y poder impulsar a las pequeñas y medianas empresas.

 

Los indicadores de capacidad digital expuestos no son exhaustivos y cada región debe observar los comportamientos locales y los esfuerzos que realiza la comunidad organizada para la transformación digital.

Seleccionar los indicadores adecuados es clave para una empresa. Para identificar, seleccionar y crear los indicadores adecuados, consúltenos en info@werkomus.com .

 

El acta de reuniones y la eficiencia en la transformación de la organización

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Uno de los principales problemas en las organizaciones es el cumplimiento de los compromisos adquiridos en reuniones que suman tareas a la actividad diaria de las personas. Las actas facilitan obtener resultados exitosos.

Las reuniones es uno de los eventos clave en la gestión empresarial dado que paralizan de su actividad diaria a un grupo de personas con el objetivo de solucionar situaciones, transformar la organización o mejorar su rendimiento.

Justamente por esto es clave ser selectivo con los participantes a éstas para garantizar una aportación de valor a la organización en el tema a tratar y que compense los retrasos en la actividad diaria. si tienes dudas, valora el coste en personas de la reunión y en el retorno esperado de ésta.

Si vamos más allá de lo anterior, cualquier reunión requiere de la colaboración (en forma de conocimiento, experiencia o actividad) de los participantes, y es crítico definir los acuerdos y compromisos adoptados. Pero es habitual encontrarse a nivel individual con interpretaciones de dichos acuerdos que dificultan su adopción.

Aquí es donde aparecen las actas como un documento objetivo que resume (de manera detallada) los puntos a abordar en la reunión, los temas y acuerdos generales (adoptados y descartados), las tareas y compromisos individuales adoptados, las fechas límite para cada tarea y compromiso, y los temas que han surgido en la reunión más allá del alcance de ésta a abordar en futuras reuniones.

Éste acta debe ser realizado por uno de los participantes de la reunión y ser enviado a todos sus participantes para clarificar posibles malos entendidos y para agendar las responsabilidades individuales y globales.

Pero, ¿qué conseguimos con esto?

  • Desarrollar una cultura proyectual de compromiso-acción.
  • Facilitar la trazabilidad y seguimiento de las actividades.
  • Facilitar la priorización de actividades y del “día a día”
  • Tener accesible conocimiento organizativo de alto valor (para evitar duplicar futuros esfuerzos)
  • Introducir un forma de trabajo eficiente y efectiva
  • Involucrar a las personas en la gestión
  • Fomentar la transparencia de los equipos de trabajo

¿Quieres acceder a la plantilla de actas de Werkomus? No dudes en contactar con nosotros en info@werkomus.com

Customer Journey Map

Customer Journey Map: ¡Para una relación duradera con el cliente!

Customer Journey Map es una herramienta de gestión del cliente que presenta de forma gráfica la experiencia que tiene el cliente cuando interactúa con nuestra marca en tres elementos: el uso, el producto o servicio y el contexto del uso.

El Customer Journey Map permite examinar la relación del cliente a lo largo de todo el proceso de interacción con el producto o servicio, con la finalidad de mejorar la percepción del cliente.

1. Identificar las fases de relación

Se trata de comprender la manera en que nos relacionamos con nuestros clientes.

  • Primero, se aplican estrategias de captación.
  • Segundo, una vez que el cliente llega a nuestra tienda se aplican estrategias de conversión, es decir conseguimos que pruebe nuestros productos y/o servicios.
  • Tercero, se aplican estrategias de fidelización para que vuelva y nos recomiende con otros.

2. Identificar las características del cliente y su entorno

Al comprender el proceso anterior, debemos reconocer que es necesario planificar las estrategias en cada punto relacional.

Para que estas estrategias sean exitosas debemos tener claramente identificada las características de nuestros clientes y el entorno en el que se desenvuelve.

Por tanto, la clave es la segmentación del buyer persona.

3. Identificar motivaciones y dudas del cliente

Identificar cada punto o momento de interacción en que nos relacionamos con nuestro cliente como oportunidad para comprender las necesidades que este tiene, aquello que lo motiva, lo que le disgusta, lo que le da temor o también aquello que le proporciona duda para comprar en algunas ocasiones.

Estos son datos claros que solo se consiguen con una estrategia de comunicación y con empatía.

4. Mapear los puntos y evaluarlos

Es el momento de realizar el mapa, el cual es bastante simple si todo lo anterior se ha realizado correctamente. En la línea horizontal del mapa se desarrolla el proceso desde la captación hasta la última venta realizada y en el eje vertical se coloca la calificación de cada encuentro.

No es necesario resaltar todos los puntos para evaluarlos, solo aquellos que estén muy altos (satisfacción muy positiva) y aquellos que estén muy bajos (satisfacción muy negativa). La idea es saber que hicimos muy bien para repetirlo y que hicimos muy mal para mejorarlo.

5. Proponer mejoras

Finalmente, se mide todo el proceso realizado con cada cliente, se evalúa y se propone mejoras. Recuerde que si no se aplican las mejoras, entonces, la herramienta ha sido una pérdida de tiempo y dinero.

A lo largo de la aplicación de la herramienta Customer Journey Map se pueden identificar diversas fallas como: un proceso de empatía inadecuado con el cliente, un diagnóstico errado o una propuesta de solución inapropiada.

Contáctenos para conocer cómo aplicar esta herramienta en sus procesos de negocio y en la innovación de modelos de negocio. Escriba a: info@werkomus.com.

Customer Lifetime Value: ¡Para organizaciones que entienden el poder del cliente!

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Customer Lifetime Value (CLV) es una herramienta que mide el valor del tiempo de la vida del cliente a largo plazo, indicador que aumenta favorablemente cuando las relaciones con el cliente mejoran en el tiempo.

Filosofía del “Customer Lifetime Value”.

Conservar a un cliente fiel a nuestra marca permite un aumento de nuestras utilidades no solo por el ingreso que realiza con ventas puntuales, sino también por el aumento de la calidad de sus compras y la disminución de gastos operacionales en tiempo y dinero para su captación y conversión.

Por tanto, las estrategias de fidelización son muy importantes para cualquier empresa tanto desde un enfoque financiero como desde la perspectiva del marketing estratégico de una organización.

Perspectiva financiera del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista financiero el Customer Lifetime Value puede ser calculado como un valor presente neto (NPV-Net Present Value) de la utilidad que generaría un cliente medio en un determinado período de tiempo. Es decir, cuánto vale mi cliente hoy si permaneciera fidelizado a mi organización durante la vida del negocio. En consecuencia:

  1. Es una herramienta que puede evaluar el rendimiento financiero de conservar un cliente en el tiempo.
  2. En términos financieros el cliente es considerado un activo valioso y rentable a largo plazo.
  3. Los ingresos que el cliente proporciona a la empresa no pueden verse como una venta puntual, pues éste nos recomienda/relaciona con otros clientes potenciales para la empresa.

Perspectiva estratégica del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista del marketing estratégico el Customer Lifetime Value es una herramienta de fidelización que permite establecer estrategias relacionales entre la organización y el cliente para conservarlo a largo plazo. En consecuencia:

  1. Un cliente después de comprarnos puede que le compre a otros clientes, pero siempre está la posibilidad de que vuelva. ¡La estrategia post-venta hará la magia!
  2. Pensar de esta manera mejora el servicio al cliente sin importar el tipo de cliente.
  3. La marca debe tener un trato estratégico especial.
  4. Es una herramienta que permite identificar el poder de la segmentación de los clientes, pues cada cliente aporta un valor específico a la organización y cada tipo requiere una estrategia diferente.

El éxito de la herramienta Customer Lifetime Value en una organización depende de un diagnóstico exhaustivo, una planificación estratégica y una implementación profesional.

Para conocer como aplicar esta herramienta en su negocio contacte con nosotros  info@werkomus.com.

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI)

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI): ¡Para una comunicación eficaz en sus proyectos!

La matriz de asignación de responsabilidad (RACI) es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para relacionar las responsabilidades las personas con las actividades que requiere un proyecto para llevarlo a cabo de manera efectiva.

RACI es recomendable tanto para pequeños equipos, aunque parezcan obvias las actividades, pues ayuda a resolver posibles conflictos de responsabilidades, como para grandes equipos que entremezclan sus funciones.

Filosofía de la herramienta RACI.

El éxito de todo proyecto depende de una comunicación eficaz en un equipo de trabajo, ya que debe quedar claro quién hace qué y qué hace cada quién.

Componentes de la matriz (RACI).

Esta matriz consiste en una representación gráfica con un formato matricial que consta de un eje vertical que corresponde a las actividades del proyecto y un eje horizontal que corresponde a los perfiles de Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

Es decir, los roles de responsable, quien rinde cuentas, persona consultada y persona informada.

  1. Responsable (R-responsible): es el rol que debe seguir la persona que materializa la actividad. Suele ser una sola persona, pero dependiendo del proyecto puede ser un equipo.
  1. Quien rinde cuentas (A – accountable): es el rol que le corresponde a la persona que debe rendir cuentas de la actividad o actividades realizadas por el responsable o responsables de la misma. Por tanto, la comunicación entre el rol de responsable y este rol deber ser estrecha, constante y eficaz.
  1. Consultado (C-consulted): dentro de un proyecto son las personas encargadas de emitir opiniones acerca de las tareas realizadas o la conducción de la tarea. Debe existir suficiente retroalimentación entre la persona consultada y la persona o el equipo responsable.
  1. Informado (I-informed). El rol del informado consiste en dar fe de la entrada y salida de los procesos, simplemente está informado del comienzo o finalización de las actividades o fases del proyecto.

Roles adicionales

En caso de que se considere necesario para un proyecto determinado se puede agregar un perfil más, el rol de Soporte (S-support)que correspondería a la persona encargada de facilitar soportes técnico o el que sea necesario para la culminación de la tarea. En este caso estaríamos hablando de una matriz RASCI (responsable, quien rinde cuenta, soporte, consultado e informado).

Cuando surgen inconvenientes de asignación de roles o tareas a pesar de la implementación de la herramienta RACI, muchas veces el problema es un poco más profundo.

Puede ser que no se cuente con personas capacitadas para llevar a cabo las tareas o puede que existan problemas de comunicación y no se esté transmitiendo adecuadamente las responsabilidades y actividades que se deben desarrollar.

Para una eficaz aplicación de esta herramienta no dude en consultarnos en info@werkomus.com.