El acta de reuniones y la eficiencia en la transformación de la organización

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Uno de los principales problemas en las organizaciones es el cumplimiento de los compromisos adquiridos en reuniones que suman tareas a la actividad diaria de las personas. Las actas facilitan obtener resultados exitosos.

Las reuniones es uno de los eventos clave en la gestión empresarial dado que paralizan de su actividad diaria a un grupo de personas con el objetivo de solucionar situaciones, transformar la organización o mejorar su rendimiento.

Justamente por esto es clave ser selectivo con los participantes a éstas para garantizar una aportación de valor a la organización en el tema a tratar y que compense los retrasos en la actividad diaria. si tienes dudas, valora el coste en personas de la reunión y en el retorno esperado de ésta.

Si vamos más allá de lo anterior, cualquier reunión requiere de la colaboración (en forma de conocimiento, experiencia o actividad) de los participantes, y es crítico definir los acuerdos y compromisos adoptados. Pero es habitual encontrarse a nivel individual con interpretaciones de dichos acuerdos que dificultan su adopción.

Aquí es donde aparecen las actas como un documento objetivo que resume (de manera detallada) los puntos a abordar en la reunión, los temas y acuerdos generales (adoptados y descartados), las tareas y compromisos individuales adoptados, las fechas límite para cada tarea y compromiso, y los temas que han surgido en la reunión más allá del alcance de ésta a abordar en futuras reuniones.

Éste acta debe ser realizado por uno de los participantes de la reunión y ser enviado a todos sus participantes para clarificar posibles malos entendidos y para agendar las responsabilidades individuales y globales.

Pero, ¿qué conseguimos con esto?

  • Desarrollar una cultura proyectual de compromiso-acción.
  • Facilitar la trazabilidad y seguimiento de las actividades.
  • Facilitar la priorización de actividades y del “día a día”
  • Tener accesible conocimiento organizativo de alto valor (para evitar duplicar futuros esfuerzos)
  • Introducir un forma de trabajo eficiente y efectiva
  • Involucrar a las personas en la gestión
  • Fomentar la transparencia de los equipos de trabajo

¿Quieres acceder a la plantilla de actas de Werkomus? No dudes en contactar con nosotros en info@werkomus.com

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI)

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI): ¡Para una comunicación eficaz en sus proyectos!

La matriz de asignación de responsabilidad (RACI) es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para relacionar las responsabilidades las personas con las actividades que requiere un proyecto para llevarlo a cabo de manera efectiva.

RACI es recomendable tanto para pequeños equipos, aunque parezcan obvias las actividades, pues ayuda a resolver posibles conflictos de responsabilidades, como para grandes equipos que entremezclan sus funciones.

Filosofía de la herramienta RACI.

El éxito de todo proyecto depende de una comunicación eficaz en un equipo de trabajo, ya que debe quedar claro quién hace qué y qué hace cada quién.

Componentes de la matriz (RACI).

Esta matriz consiste en una representación gráfica con un formato matricial que consta de un eje vertical que corresponde a las actividades del proyecto y un eje horizontal que corresponde a los perfiles de Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

Es decir, los roles de responsable, quien rinde cuentas, persona consultada y persona informada.

  1. Responsable (R-responsible): es el rol que debe seguir la persona que materializa la actividad. Suele ser una sola persona, pero dependiendo del proyecto puede ser un equipo.
  1. Quien rinde cuentas (A – accountable): es el rol que le corresponde a la persona que debe rendir cuentas de la actividad o actividades realizadas por el responsable o responsables de la misma. Por tanto, la comunicación entre el rol de responsable y este rol deber ser estrecha, constante y eficaz.
  1. Consultado (C-consulted): dentro de un proyecto son las personas encargadas de emitir opiniones acerca de las tareas realizadas o la conducción de la tarea. Debe existir suficiente retroalimentación entre la persona consultada y la persona o el equipo responsable.
  1. Informado (I-informed). El rol del informado consiste en dar fe de la entrada y salida de los procesos, simplemente está informado del comienzo o finalización de las actividades o fases del proyecto.

Roles adicionales

En caso de que se considere necesario para un proyecto determinado se puede agregar un perfil más, el rol de Soporte (S-support)que correspondería a la persona encargada de facilitar soportes técnico o el que sea necesario para la culminación de la tarea. En este caso estaríamos hablando de una matriz RASCI (responsable, quien rinde cuenta, soporte, consultado e informado).

Cuando surgen inconvenientes de asignación de roles o tareas a pesar de la implementación de la herramienta RACI, muchas veces el problema es un poco más profundo.

Puede ser que no se cuente con personas capacitadas para llevar a cabo las tareas o puede que existan problemas de comunicación y no se esté transmitiendo adecuadamente las responsabilidades y actividades que se deben desarrollar.

Para una eficaz aplicación de esta herramienta no dude en consultarnos en info@werkomus.com.

La hoja de ruta de la PMO. ¿Por qué la necesitas?

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La gestión de múltiples proyectos o iniciativas en paralelo es una práctica cada vez más habitual dentro de las organizaciones, lo que requiere de metodologías adaptadas a la organización que permita diseñar soluciones, desarrollarlas y desplegarlas a través de la función de PMO (sea esta formal o no formal en la organización). Pero ¿Qué beneficios nos aporta esta nueva función?

El dinamismo del mercado actual está forzando a las organizaciones a transformarse, ¿para qué?:

  • para mejorar el producto y reducir costes,
  • para aumentar su foco en el cliente y en la calidad, o
  • para evolucionar hacia una organización 4.0.

Como respuesta a este escenario, y alineado a la estrategia del negocio, aparecen una gran variedad de iniciativas y proyectos enfocados a alguno (o varios) de estos focos. Siempre garantizando la normalidad de las operaciones diarias del negocio.

Estas actuaciones tácticas conforman el portafolio de proyecto y aparecen como respuesta a las líneas estratégicas del negocio, pudiendo estar interrelacionadas entre sí o ser independientes, lo que le confiera una mayor complejidad a su gestión.

La razón de ser de una Oficina de Proyectos (PMO, Project Management Office) es la gestión global, y holística, de todas estas nuevas iniciativas que permitan optimizar los esfuerzos organizativos en personas y recursos y los esfuerzos de los proveedores involucrados, cumpliendo con los pactos acordados para la obtención de resultados, así como garantizar el funcionamiento del negocio.

Entonces, ¿Qué conseguiré con la función de PMO?:

  • garantizar el correcto y ordenado despliegue de las iniciativas y proyectos de manera eficiente,
  • balancear el equilibrio entre el proyecto y las operaciones diarias, las cargas de trabajo, control y minimización de las desviaciones presupuestarias,
  • gestionar proveedores y garantizar el correcto desarrollo de los entregables, y
  • poner en marcha las soluciones y la consecución de los resultados previstos en todas y cada una de las iniciativas.

Para conseguirlo, es importante utilizar metodologías, herramientas e indicadores estándares que faciliten la comunicación con todas las personas de la organización (estén o no involucradas en el proyecto), y que muestren la evolución general de todas la iniciativas dentro del portafolio de proyectos en Tiempo, Calidad y Coste.

Por ello, es importante identificar y definir que información es necesaria para tomar decisiones dentro de la organización ante imprevistos o desviaciones, tanto para hoy como a futuro.

Si quiere analizar la introducción de la función de PMO en su organización, o evaluar los beneficios que pudieran reportarle a su organización no duden en contactar a info@werkomus.com.

Transformación Digital en 4 etapas

Transformación Digital en 4 pasos proyectuales

Transformación Digital en 4 etapas

Se suele hablar mucho de transformación digital. Transformación Digital parece algo sencillo pero no es automatizar ni comenzar a usar términos millenials. Transformación Digital implica saber introducir y desplegar capacidades digitales y saber interiorizar la capacidad de adaptación en entornos digitales.

Diversos proyectos de transformación digital son apoyados por la alta dirección o los dueños de la empresa, ya que son quienes mejor conocen de lo que realmente se está hablando.

¿Cómo entonces se hace este cambio? Hay una opción simple: crear una nueva empresa que puede ser más económico y rápido que intentar una transformación. Pero “este es un lujo” que pocas empresas pueden darse. La otra opción es la Transformación Digital: introducir las competencias, recursos, habilidades, objetivos y productos digitales en el tiempo, y todo como un proyecto de cambio.

Aquí aparecen los modelos de madurez o modelos de desarrollo organizacional, entre otros términos. Nosotros sugerimos ahora un modelo de cuatro pasos cuyo fin es introducir competencias digitales y desplegar la capacidad de auto-organización. El modelo considera que las organizaciones se adapten según su propia madurez inicial, se identifiquen los recursos realmente comprometidos, se comprenda el nivel de reflexión que maneja la alta dirección sobre la transformación en ciernes, entre otras variables.

  • Posicionándose. La organización está analizando sus posibilidades con la tecnología digital y los resultados son poco claros. Se sienten temerosos ante cambios no conocidos y de resultados inciertos. Pareciera que actúan de forma inflexible, aunque más bien están con el temor del cambio, el cual inclusive puede ser justificado, si bien saben que es momento de responder a nuevas tendencias y necesidades de sus clientes y no se ven con mínimas capacidades digitales significativas. En el posicionamiento de la transformación digital hay dos decisiones: asumir el cambio y luego decidir cómo iniciar las acciones de la decisión tomada. Es importante dejar claro, que el análisis que se debe realizar puede conducir a a no asumir la transformación digital, lo cual puede ser incluso la mejor decisión. 
  • Iniciando. La organización asume iniciar el proceso de transformación digital y comienza la movilización de recursos para iniciar la transición. Se invierte en conocimientos digitales y se inician alianzas para aprovechar las oportunidades digitales, y se comienzan a desarrollar y desplegar las capacidades digitales en digitalizar operaciones, mejorar la colaboración y la cooperación, y controlar la imagen de marca. En el inicio de la transformación digital se requiere un proceso de diseño proyectual que conduzca a un portafolio o programa de proyectos que permita orquestar los pasos a dar dentro de la nueva estrategia organizacional que ahora incluirá el escenario digital. 
  • Participando. La organización está en pleno proceso de transformación digital. Las empresas ya tienen diferentes capacidades digitales en la personalización de la experiencia del cliente, simplificando tareas rutinarias y facilitando la colaboración e interoperabilidad entre procesos y empresas. Ahora las organizaciones están en condiciones de detectar las nuevas tendencias y responder a las cambiantes necesidades de los clientes. En la participación digital se precisa un proceso de monitorización continua y muy detallado para identificar y refinar los retornos y el propio modelo de negocio, siendo relevante una visión financiera clara y plenamente desplegada
  • Reforzando. La empresa se puede considerar una organización digital altamente flexible. Las empresas son capaces de, rápidamente, volver a organizar o auto-organizarse para aprovechar las nuevas oportunidades digitales, y han sido capaces de desarrollar capacidades digitales avanzadas para mejorar la atención al cliente, experiencia, eficiencia de las operaciones y la habilitación de la fuerza de trabajo. Cuando se refuerza la transformación digital se debe pasar a un estado de innovación estructuro-organizacional que permita a una empresa reinventarse de forma continua.

 Si desea conocer más sobre este modelo u otros que podrían ser adecuados a su realidad empresarial, contáctenos a info@werkomus.com.

La gestión del cambio aplicada al éxito empresarial

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La gestión del cambio es la forma de maximizar las probabilidades de éxito en la consecución de cualquier cambio organizativo a nivel de transformación tecnológica y transformación de procesos. Esta tendencia, surge formalmente en los 90’s, como una forma de actuar para aumentar las probabilidades de éxito en los procesos de transformación de las empresas considerando a las personas, afectadas de manera directo o indirecta, como un aspecto clave del éxito.

La transformación tecnológica persigue disponer una mayor calidad y volumen de información clave para el negocio, además de optimizar sus procesos para mejorar su efectividad y eficiencia a nivel productivo y organizativo. Todo y esto, como cualquier cambio, el cambio de la mejora genera “crisis” a lo largo de su proceso de transformación, afectando, en diferente medida, a todos los usuarios involucrados.

La gestión del cambio organizacional acostumbra a ser olvidado en muchos proyectos, dado que, mayoritariamente, se asocia el resultado a la disposición de la tecnología accesible por todos los usuarios, más aún, se considera que el usuario va a notar una mejoría en su operativa y, por tanto, no se le puede considerar un problema crítico.

En general esto no es así, la transformación tecnológica suele ir asociada a una renovación de la infraestructura, de los sistemas asociados, y la optimización y/o re-definición de los procesos operativos. Esto se traduce en un cambio en la operativa diaria de las personas.

Para dar solución a esta casuística, existen diferentes metodologías que consideran los aspectos motivacionales de los usuarios y su evolución a lo largo del proceso de cambio, persiguiendo en todos los casos:

  • Identificar los procesos críticos que pueden afectar de manera negativa al cliente (pe: facturación)
  • Empatizar con todos los usuarios y averiguar que les preocupa.
  • Promover una cultura de cambio y sus afectaciones (incertidumbre y sobre-esfuerzos)
  • Anticipar el cambio y explicar beneficios y pérdidas que se conseguirán con este.
  • Comunicar el estado del proceso de transformación de manera periódica (si caer en la sobre-información)
  • Involucrar a todos los usuarios en el proceso de cambio activo, dejándoles opinar y actuar.
  • Liderar el cambio de manera convincente y transparente.
  • Formar/capacitar a las personas en las nuevas necesidades operativas y procesos.
  • Reforzar el cambio durante todo el proceso (más comunicación y formación más ajustada)

Todo esto no garantiza un éxito absoluto, pero teniendo a la mayor parte de la plantilla alineada con el cambio, facilita que este ocurra de manera más natural.

Si estás interesado en aplicar metodologías que minimicen los impactos de los cambios en tu organización, no dudes en contactar con nosotros para que analicemos tu caso.

Gestión de proyectos: transformación digital y de personas

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En la gestión de proyectos, las competencias y conocimientos necesarios para llevar las iniciativas con éxito suelen ser muy restrictivas, ya que se necesita un alto conocimiento del funcionamiento organizativo y operativo, habilidades para relacionarse en la organización, una visión analítico-creativa y liderazgo funcional.

Un proyecto es una actuación temporal dirigida a dar respuesta a una necesidad o problema de negocio mediante un proceso de co-creación y construcción de una solución en forma de producto, servicio y/o resultado para alcanzar unos objetivos en un plazo y a un coste definido.

Para conseguir esto, existen diferentes metodologías de gestión de proyectos como PMI, IPMA, Prince2, VA/VE en las que coinciden en los principales aspectos a considerar en este proceso de búsqueda y construcción de soluciones como las que se muestran a continuación:

  1. Captación de necesidades estratégicas
  2. Diagnóstico de situación (presente – Futuro)
  3. Descripción y análisis de factores críticos de éxito
  4. Definición y preparación del equipo de trabajo
  5. Co-Diseño de la estrategia alineada a objetivos
  6. Selección, adaptación, y organización de herramientas de control y seguimiento de objetivos
  7. Proceso de investigación y co-desarrollo de plan de acción
  8. Seguimiento, gestión y control del plan de acción
  9. Puesta en marcha de la solución y Validación de resultados

Es importante que nos preguntemos como estamos eligiendo al líder de cada proyecto. La tecnología actual tiene potencia suficiente para analizar la información de nuestros empleados en forma de competencias, conocimientos, habilidades, educación, y desempeño (entre otras), pero ¿estamos utilizando esta valiosa información?. Según el 1er Estudio sobre Transformación digital en RRHH en España, sólo un 15% de las organizaciones utilizan plataformas y softwares on-line de RRHH asociadas a la gestión de proyectos.

En otra perspectiva, el 85% de organizaciones continúan seleccionando a los responsables de los proyectos de acuerdo a la intuición y experiencia de la dirección, lo que se convierte en un número limitado de personas que gestionan los proyectos de manera recurrente.

Para considerar el nivel de éxito de estas iniciativas es importante disponer de indicadores objetivos que muestren que estamos ganando y dejando de ganar en cada proyecto para tener respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué desviaciones han existido en los resultados conseguidos frente a las expectativas iniciales en los proyectos finalizados?
  • ¿En cuanto se ha incrementado el presupuesto, dedicación y tiempo respecto a lo previsto inicialmente?
  • ¿Qué rentabilidad han generado los resultados de los proyectos durante su primer año? (Costes de proyecto vs beneficios 1er año)
  • ¿Cuántos proyectos se repiten año tras año?
  • ¿Cuál es el beneficio esperado de los proyectos que no se llegan a arrancar en el año para el que se planificaron?
  • ¿Cuántos de sus departamentos temen que se lance algún proyecto que afecte a su área?

Para conocer más detalle sobre la aplicación en su empresa, contacte con nosotros en info@werkomus.com.

La importancia de una cultura orientada a la gestión de proyectos

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Una organización altamente efectiva posee una cultura organizacional basada en prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolio, focalizadas en reducir riesgos, cortar costes, y mejorar tasas de éxito de proyectos y programas.

Estos resultados han aparecido en el estudio Pulse realizado por el Project Management Institute (PMI), que señala que estas organizaciones además de ser efectivas poseen un desempeño claramente superior en beneficios frente a otras que no son efectivas.

Estas organizaciones muchas veces no saben si son o no efectivas hasta luego de haber invertido en nuevos negocios o proyectos. Para evitar esta situación, es importante desarrollar una cultura proyectual apoyando procesos de capacitación, acompañamiento y mentoring que refuercen la cultura, el talento y los procesos proyectuales.

Este apoyo basado en diversas experiencias se centra en varios aspectos que destacamos a continuación.

Cultura. La meta es crear una cultura que abrace la gestión de proyectos, e incremente el valor de negocio que esta última aporta. Pulse reporta que el 64% de los proyectos son exitosos en las organizaciones más efectivas, mientras que solamente el 36% son exitosos en el resto de organizaciones. La transformación a realizar requiere una cultura caracterizada por:

  • Plena comprensión del valor de la gestión de proyectos.
  • Consecución de sponsor ejecutivos de proyectos y portafolios plenamente comprometidos.
  • Alineamiento de estrategias organizacionales a programas y proyectos.
  • Madurez en la gestión de programas, portafolios y proyectos.

Talento. La meta es conseguir una gestión del talento “habilidoso”. Es capacidad de gestionar de forma efectiva el talento. De hecho se expone en el informe Pulse que las deficiencias en conseguir talento o en la gestión del talento  obstaculizan el 40% de los esfuerzos de implementación de una estrategia. La transformación a realizar requiere a nivel de talento:

  • Desarrollo y preparación de gestores de proyectos profesionales.
  • Establecimiento de una formación continua.
  • Establecimiento de una transferencia de conocimiento formal y efectiva.
  • Desarrollo de una gestión del talento “habilidoso”.

Procesos. La meta es conseguir prácticas y procesos de gestión de proyectos altamente estandarizados dentro de toda la organización. El informe Pulse destaca que las organizaciones altamente efectivas poseen un 51% de prácticas de gestión de proyectos estandarizados. La transformación a realizar requiere institucionalizar:

  • Éxito de proyecto e implementación de estrategia son casi una misma cosa.
  • Estrategia siempre alineada con procesos, un proceso no puede concebirse sin alguna alineación.
  • Estandarización de procesos transversal a toda la organización.
  • Excelencia y madurez en procesos.

Para conocer cómo conseguir una cultura proyectual, contacte con nosotros en info@werkomus.com.

¿Qué es un proyecto de innovación tecnológica?

¿Qué es un proyecto de innovación tecnológica?

¿Qué es un proyecto de innovación tecnológica?

Tecnología es el conocimiento sobre los dispositivos y sus usos, que permiten obtener servicios, nuevos productos, valor añadido o simplemente mejorar la calidad de vida de las personas y la sociedad.

Innovación, según J.A. Schumpeter, es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario, esto incluye renovar o ampliar productos, servicios y procesos, y cambios organizacionales, de gestión, de competencias profesionales, y de modelos de negocio, pero cuidado, tampoco se restringe a lo recién dicho, pues la innovación se basa en preguntarse ¿porqué no?

Innovación Tecnológica es innovar en el ámbito de la tecnología y como es normal con una innovación, este tipo de innovación se solapa con las otras (como la innovación social, la innovación cultural, etc) y no se excluyen entre sí. Como todo campo, debe ser gestionado, dirigidos, administrado para garantizar procesos creativos y cumplimiento y medición de un mejor vivir medible al menos económicamente y socialmente.

Un Proyecto de Innovación Tecnológica incluye varios elementos de los cuales deben destacarse.

  • El diseño, gestión y dirección de una innovación para que sea aceptada e interiorizada por los mercados receptores.
  • La creación y consolidación de mercados que la usen de manera sostenible como negocio y sostenible en términos de respeto a las personas y su entorno inmediato y mediato.
  • El uso de herramientas proyectuales técnicas y culturales para que el resultado del proyecto, la innovación, sea un nuevo dispositivo que proyecte una mejor calidad de vida.
  • Construir modelos de negocio que dejen a la innovación como un nuevo componente de la vida diaria que sea viable, rentable y sostenible tanto económicamente como socialmente.

En este sentido, un Proyecto de Innovación Tecnológica (que incluso puede no ser tecnológico) suele ser más que un proyecto tradicional, y su propio diseño, estrategia, puesta en marcha, planificación, ejecución, control, y cierre, requiere un instrumental y conocimiento más amplio y multidisciplinario que el proveniente de una, por ejemplo, formación en gestión de proyectos.

Y, en términos generales, lamentablemente se confunde la innovación con el Proyecto de Innovación.

Para conocer más detalle para aplicarlo en su empresa, contacte con nosotros en info@werkomus.com.