Importancia de la estrategia digital de integración sobre la tecnología en la transformación digital

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Un estudio realizado por MIT Sloan Management Review (2015) develó que las empresas digitales maduras apuestan por una estrategia digital de integración de recursos como: redes sociales, móviles, analítica y uso de la nube, y que todo esto forma parte de una gerencia estratégica digital en detrimento de las empresas menos maduras que hacen énfasis en resolver problemas con tecnologías digitales individuales enfocadas más en estrategias operativas.

Adoptar la transformación digital requerirá más de una gerencia estratégica que incentive una cultura digital de base que de estrategias de tecnología operativas. Imponer big data en los análisis de mercado o masificar contratos de cloud para agilizar procesos, no es garantía de éxito, el éxito lo determina una gerencia digital.

Una estrategia de integración para la transformación digital consiste en re-imaginar el negocio y todos sus sistemas, incorporando la cultura digital al centro del negocio, para lo que hay que adoptar nuevas competencias digitales organizacionales tomando en cuenta que:

  1. Los empleados casi a cualquier nivel deben adoptar habilidades tecnológicas.
  2. Las empresas deben buscar la fluidez digital de sus empleados no el dominio digital; esto correspondería solo a un grupo estratégico del negocio.
  3. Los jóvenes cada vez más prefieren unirse a empresas comprometidas con el progreso digital.
  4. La educación digital no va tan rápido como la necesidad de las empresas, entonces, las empresas deben adoptar estrategias educativas de integración digital para sus empleados.
  5. Las organizaciones deben aprender a vivir en el riesgo que supone esta transformación.
  6. Las empresas que adopten la estrategia de transformación digital deberán incorporar un nuevo modelo de gestión empresarial.

Macro-elementos para una estrategia digital de integración

La estrategia digital de integración requiere que se tome en cuenta los macro-elementos de su entorno en el mundo digital para una transformación digital, lo que hará su diferencia de simples cambios operativos tecnológicos, los cuales aquí se presentan bajo la perspectiva estratégica. Así, por ejemplo:

  • Big data. Diariamente se están creado millones de datos que pasan a formar parte de una big data, esperando ser aprovechados por las grandes y pequeñas empresas así como de los emprendedores. Este hecho requiere crear productos con un valor generado del análisis de estos datos, lo cual es un proceso estratégico que alinea la inversión económica en TIC con las metas de rentabilidad y sosteniblidad de un negocio y de crear mercados nuevos que sean exitosos y no mermen las capacidades comerciales y logísticas de un negocio. Esto requiere cambios en los modelos y negocios TIC.
  • Internet de las cosas. Incorporar el internet de las cosas en la gestión significa impulsar la productividad de las empresas y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y de sus empleados. Primero, este cambio requiere trabajadores alineados a la velocidad del cambio y de que cuenten con las herramientas para resistir la plétora de información que manejarán y que produzcan con la creatividad e innovación que los mercados requieren. Y, segundo, que las empresas alineen ellas llamadas “mejoras en calidad de vida” en beneficios reales y no coyunturales ni oportunistas.  Esto requiere cambios en la organización y cultura organizacional directiva y de empleados, clientes y proveedores.
  • Cloud computing. Los servicios en la nube es lo que hace posible la integración digital, la movilidad, la re-invención de la productividad y los nuevos procesos empresariales. Este cambio en la forma de percibir las formas de trabajo no es nuevo, es muy antiguo, solamente ahora existe tercerización del almacenamiento y procesamiento lo cual supone que las fronteras organizacionales caen, pero eso dependen de la estrategia de un negocio que realmente se perciba como una organización abierta con una estrategia abierta. Esto implica la introducción de nuevas técnicas estratégica en los mandos y la toma de decisiones.

En suma la Transformación Digital es un proceso de tres transformaciones: estratégica, organizacional y, de los negocios y modelos TIC de una empresa, cuyo fin es conseguir una Organización 4.0.

La gerencia estratégica digital debe saber orquestar diversos tipos de acciones para que una empresa realmente consiga una transición rentable a la economía digital y además ese cambio rea resiliente a los nuevos escenarios de mercados 4.0.

Realizar esta transición y conseguir la sosteniblidad de una organización 4.0 es clave en toda empresa. Si desea conocer cual sería su proyecto de cambio, contáctenos info@werkomus.com .

 

Bases de la transformación digital: cambio y resistencia

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La Transformación Digital requiere de una serie de procesos pero también de compromiso por parte tanto de los altos directivos como de los empleados de la organización para asentar sus bases.

El principal compromiso comienza con un modelo de gestión empresarial cónsono con los requerimientos de la transformación digital.

¿Qué características tiene ese modelo de gestión y qué obstáculos son los más frecuentes a la hora de generarse el cambio? Son los temas que abordaremos a continuación.

 

Modelo de gestión empresarial en la transformación digital.

  1. Gerencia estratégica.

La transformación digital debe partir de la gerencia estratégica del negocio, por tanto debe ser parte de su misión, visión, valores y estrategias operativas. Es decir debe partir de la cultura organizacional, para que finalmente tenga coherencia con los procesos operativos.

 

  1. Coherencia marca-cultura.

La marca es la parte más externa de la cultura y en definitiva lo que el usuario ve. La marca debe ser coherente con su cultura, de lo contrario los clientes desconfiarán de la empresa.

 

  1. Generación de valor.

Los productos que se crean dentro de una empresa que asume la transformación digital deben tener un valor generado a partir del análisis de sus facilitadores tecnológicos (big data, cloud, sensores, etc.) y se requieren productos que solucionen los problemas de los usuarios.

 

  1. Organización y procesos.

Los procesos en la transformación digital hacen uso de la cloud computing para agilizar, integrar y economizar tiempo, dinero, materiales y esfuerzo. El personal de las empresas debe fluir con estas transformaciones.

 

  1. Infraestructura web.

Toda organización con estrategia digital debe contar con su infraestructura web, adaptada al negocio y las necesidades de sus clientes. Las páginas web deben cumplir el criterio de usabilidad para crear experiencias de alto nivel en sus clientes.

 

  1. Marketing digital.

Se debe contar con una estrategia de marketing digital que permita la visibilidad de la empresa en la web, además de influir en las redes sociales. Por otro lado, debe hacer uso de la web 2.0 y 3.0 ya que se requiere no solo de la interactividad del cliente con la marca sino que el primero, sea coproductor de los productos o servicios que se van creando.

 

  1. Mejora continua en la transformación.

En los negocios mixtos, no es necesario desechar lo aprendido en el mundo físico sino saberlo superar e integrar al mundo digital. Esta es probablemente la diferencia que hará que las empresas sean distintas a pesar de estar en el mismo sector.

 

Resistencia al cambio ¡Los obstáculos más comunes!

  1. Directivos que no quieren el cambio.

Este es el escenario más pesimista para la transformación digital, pues de los directivos se espera inversión y aplicación de programas de transformación.

 

  1. Falta de inversión en la transformación.

Algunos directivos dicen estar de acuerdo en la transformación digital, pero a la hora de invertir tiempo y dinero en el proceso no parecen estar muy de acuerdo. ¡La transformación digital requiere de inversión humana y directiva!

 

  1. Resistencia al cambio de la organización.

Otro de los problemas más comunes es encontrarse con directivos dispuestos y con un personal que se resiste. Para estos casos se requiere de la aplicación de programas especializados para generar el cambio.

 

  1. No contar con la adecuada capacitación para el cambio.

Si no se cuenta con personal interno capacitado es necesario y muchas veces conveniente buscar personal externo para llevar el cambio. La experiencia y la creación de programas especializados para el cambio por parte de consultorías externas pueden hacer más fácil, menos doloroso y más económico la ruta hacia la transformación digital.

 

Aunque la transformación digital parece difícil en sus inicios contar con un socio para la transformación digital puede aliviar los procesos. Esperamos desde Werkomus Soluciones ser su socio en su crecimiento contactándonos en info@werkomus.com .

 

Customer Journey Map

Customer Journey Map: ¡Para una relación duradera con el cliente!

Customer Journey Map es una herramienta de gestión del cliente que presenta de forma gráfica la experiencia que tiene el cliente cuando interactúa con nuestra marca en tres elementos: el uso, el producto o servicio y el contexto del uso.

El Customer Journey Map permite examinar la relación del cliente a lo largo de todo el proceso de interacción con el producto o servicio, con la finalidad de mejorar la percepción del cliente.

1. Identificar las fases de relación

Se trata de comprender la manera en que nos relacionamos con nuestros clientes.

  • Primero, se aplican estrategias de captación.
  • Segundo, una vez que el cliente llega a nuestra tienda se aplican estrategias de conversión, es decir conseguimos que pruebe nuestros productos y/o servicios.
  • Tercero, se aplican estrategias de fidelización para que vuelva y nos recomiende con otros.

2. Identificar las características del cliente y su entorno

Al comprender el proceso anterior, debemos reconocer que es necesario planificar las estrategias en cada punto relacional.

Para que estas estrategias sean exitosas debemos tener claramente identificada las características de nuestros clientes y el entorno en el que se desenvuelve.

Por tanto, la clave es la segmentación del buyer persona.

3. Identificar motivaciones y dudas del cliente

Identificar cada punto o momento de interacción en que nos relacionamos con nuestro cliente como oportunidad para comprender las necesidades que este tiene, aquello que lo motiva, lo que le disgusta, lo que le da temor o también aquello que le proporciona duda para comprar en algunas ocasiones.

Estos son datos claros que solo se consiguen con una estrategia de comunicación y con empatía.

4. Mapear los puntos y evaluarlos

Es el momento de realizar el mapa, el cual es bastante simple si todo lo anterior se ha realizado correctamente. En la línea horizontal del mapa se desarrolla el proceso desde la captación hasta la última venta realizada y en el eje vertical se coloca la calificación de cada encuentro.

No es necesario resaltar todos los puntos para evaluarlos, solo aquellos que estén muy altos (satisfacción muy positiva) y aquellos que estén muy bajos (satisfacción muy negativa). La idea es saber que hicimos muy bien para repetirlo y que hicimos muy mal para mejorarlo.

5. Proponer mejoras

Finalmente, se mide todo el proceso realizado con cada cliente, se evalúa y se propone mejoras. Recuerde que si no se aplican las mejoras, entonces, la herramienta ha sido una pérdida de tiempo y dinero.

A lo largo de la aplicación de la herramienta Customer Journey Map se pueden identificar diversas fallas como: un proceso de empatía inadecuado con el cliente, un diagnóstico errado o una propuesta de solución inapropiada.

Contáctenos para conocer cómo aplicar esta herramienta en sus procesos de negocio y en la innovación de modelos de negocio. Escriba a: info@werkomus.com.

Customer Lifetime Value: ¡Para organizaciones que entienden el poder del cliente!

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Customer Lifetime Value (CLV) es una herramienta que mide el valor del tiempo de la vida del cliente a largo plazo, indicador que aumenta favorablemente cuando las relaciones con el cliente mejoran en el tiempo.

Filosofía del “Customer Lifetime Value”.

Conservar a un cliente fiel a nuestra marca permite un aumento de nuestras utilidades no solo por el ingreso que realiza con ventas puntuales, sino también por el aumento de la calidad de sus compras y la disminución de gastos operacionales en tiempo y dinero para su captación y conversión.

Por tanto, las estrategias de fidelización son muy importantes para cualquier empresa tanto desde un enfoque financiero como desde la perspectiva del marketing estratégico de una organización.

Perspectiva financiera del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista financiero el Customer Lifetime Value puede ser calculado como un valor presente neto (NPV-Net Present Value) de la utilidad que generaría un cliente medio en un determinado período de tiempo. Es decir, cuánto vale mi cliente hoy si permaneciera fidelizado a mi organización durante la vida del negocio. En consecuencia:

  1. Es una herramienta que puede evaluar el rendimiento financiero de conservar un cliente en el tiempo.
  2. En términos financieros el cliente es considerado un activo valioso y rentable a largo plazo.
  3. Los ingresos que el cliente proporciona a la empresa no pueden verse como una venta puntual, pues éste nos recomienda/relaciona con otros clientes potenciales para la empresa.

Perspectiva estratégica del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista del marketing estratégico el Customer Lifetime Value es una herramienta de fidelización que permite establecer estrategias relacionales entre la organización y el cliente para conservarlo a largo plazo. En consecuencia:

  1. Un cliente después de comprarnos puede que le compre a otros clientes, pero siempre está la posibilidad de que vuelva. ¡La estrategia post-venta hará la magia!
  2. Pensar de esta manera mejora el servicio al cliente sin importar el tipo de cliente.
  3. La marca debe tener un trato estratégico especial.
  4. Es una herramienta que permite identificar el poder de la segmentación de los clientes, pues cada cliente aporta un valor específico a la organización y cada tipo requiere una estrategia diferente.

El éxito de la herramienta Customer Lifetime Value en una organización depende de un diagnóstico exhaustivo, una planificación estratégica y una implementación profesional.

Para conocer como aplicar esta herramienta en su negocio contacte con nosotros  info@werkomus.com.

Comercio electrónico en las PYMES

“El comercio electrónico va más allá de la venta on-line de productos y servicios” es como comienza el artículo de nuestro director de operaciones e innovación Christian Estay en la Revista CAPEIPI de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha.

Revista CAPEIPI

Haz click aquí para acceder al artículo completo

Si estás interesado en evaluar las oportunidades de introducir la venta on-line en tu organización o quieres conocer tu nivel de preparación, contacte en info@werkomus.com.

Empathy Map

Empathy map: herramienta clave en la innovación empresarial

El mapa de empatía o Empathy Map es una herramienta gráfica creada para identificar al público objetivo y construir una relación de empatía entre la empresa y el cliente. Es la herramienta que permite conectar con el cliente.

Cuando vivimos una época en que se habla de que el cliente es el centro del negocio, que el cliente es el dueño de la empresa o que el cliente es el eje del valor en las organizaciones, parece extraño observar el poco uso que se hace de esta herramienta.

El Emphaty Map busca respuesta a las siguientes preguntas sobre el cliente:

  • ¿qué oye? (hear)
  • ¿qué piensa y siente? (think & feel),
  • ¿qué ve? (see)
  • ¿qué hace y dice? (say & do)

Y estas preguntas se completan con su visión de esfuerzos y ganancias que se resumen en:

  • ¿qué le frustra o le produce dolor? (pain)
  • ¿qué le motiva y recompensa? (gain)

Aunque con variaciones en cómo se aplica un Empathy Map, la finalidad es elaborar la sentencia del problema, o el porqué un cliente debería comprar mi producto.

Frente a la fuerte tendencia de elaborar modelos de negocio, el Empathy Map es una herramienta clave en el diseño de estos modelos de negocio pues muestran claridad en lo que el cliente busca y desea, lo que realmente re-crea la forma de pensar de un negocio o de innovarlo.

Como toda herramienta, no debe usarse de forma aislada, como ocurre con muchas herramientas que son tendencia. Su uso correcto y bien definido dentro de un proceso de creación de una estrategia de negocio o de la búsqueda de un nuevo modelo de negocio, han mostrado ser clave en las empresas. Su omisión si es imperdonable.

Si desea evaluar su modelo de negocio actual y futuro considerando el Empathy Map (y otras herramientas de ingeniería organizacional e innovación estratégica), u organizar una charla para conocer en mayor detalle ésta y otras herramientas de valor para su empresa, contáctenos a info@werkomus.com.

La transformación estratégica multilineal

Transformación Estratégica Multilineal

La Transformación Estratégica no es nueva, es nuevo el saber ponerla en marcha como un proceso continuo multilineal, no como un proceso que termina con un documento que muchas veces se “remata” con una presentación y luego va a un “cajón”.

Antes, la Transformación Estratégica se creía que estaba situada entre la Formulación Estratégica y la Ejecución y Alineamiento Estratégico, ahora es una macro-actividad que integra estas otras dos fases.

La Transformación Estratégica es un proceso que se gestiona. Pero ¿Qué se gestiona?

Entre otros componentes a gestionar, podemos destacar: trazabilidad y codificación de los componentes de la estrategia, mapeo y despliegue de acciones estratégicas, métricas de control y verificación, portafolio del proyecto estratégico, y planificación y presupuesto.

Este proceso se realiza en paralelo al proceso de seguimiento de los comportamientos.

La Transformación Estratégica no se limita únicamente a lo anterior, sino que se ocupa también del enlace entre el contenido del cambio, su proceso y su contexto, y el comportamiento del líder y su estilo de liderazgo.

Si desea asesoramiento para identificar si precisa de un proceso de Transformación Estratégica en su organización, o conocer cómo enriquecer su proceso actual, contáctenos en info@werkomus.com.

Ciudades Digitales: Cuando los modelos de innovación son sostenibles

CW

Gran Noticia!!! ComputerWorld vuelve a lanzar un artículo de nuestro Director de Operaciones e Innovación Christian Estay sobre innovación sostenible aplicada a SmartCities. Es muy interesante y lo puedes consultar desde el siguiente link:

Para acceder a su artículo pulsa aquí. O descarga la edición PDF.

Recuerda que, para cualquier tema o inquietud que tengas en temas relacionados con Transformación Digital de tu negocio puedes contactar en info@werkomus.com

 

Transformación Estratégica: entre mantra, visión y cambio continuo

 

mantra

Cuando se habla de Transformación Estratégica suele pensarse en Planificación Estratégica. Plan Estratégico, Indicadores y KPI, etc. Pero estos no son más que componentes o instrumentos del proceder estratégico que un estratega pone en acción.

Dentro de la Transformación Estratégica, estos son pequeños elementos de un proceso integral de cambio horizontal y vertical de una empresa que implica:

  • Desarrollar herramientas clave del pensamiento estratégico, realizar análisis sistémico-proyectual y prospectivo para anticipar el cambio y tomar decisiones adecuadas y preparar a las personas y todo lo necesario para llevar adelante las acciones consecuentes o previstas.
  • Construir un mantra y una visión clara del futuro y del día-a-día, a vivir entre la inmediatez y la tranquilidad de saber reconocer el elemento inmutable de una organización, y construir el diseño hacia el futuro, el proceso de evolución, con sus recursos y elementos proyectuales y sus indicadores.
  • Ayudar a descubrir los recursos clave y estratégicos de corto y de largo plazo, las áreas de mejora y los puntos de innovación, el estudio FODA (o DAFO) y sentar las bases de la red de cadenas de valor versus el nuevo core business.
  • Crear coaliciones alternativas que permitan que un objetivo o meta no dependa de una única línea de acción y a una orquestación continua.
  • Elaborar procesos efectivos que permitan gestionar y resolver conflictos (y por ende crecer), y no quedarse solamente en tener procesos efectivos de detectar y explotar capacidades.
  • Pasar a la acción con objetivos medibles y donde todas las personas de una organización pongan en práctica la estrategia con procesos de entrenamiento, coaching, mentoring, y construcción de equipos y confianza.
  • Crear cultura de confianza al cambio y a “que puedo ser sustituido”, y un mecanismo de incentivos adecuado, junto a una cultura de la colaboración y de compartir.
  • Modificar comportamientos directivos y de equipos o colectivos para que adopten sistemáticas de negocio orientadas a negocios rentables, viables y sostenibles, y creación de una cultura de la tensión y del cuestionamiento constructivo del status quo y del aprovechamiento de los “accidentes”.
  • Diseñar el proceso de Transformación Estratégica como un ciclo continuo y virtuoso de observación, mejora y crecimiento, y construir una tradición de transformación.

Si requiere un mayor detalle sobre las claves y pasos de despliegue de un proceso de Transformación Estratégica en su organización contáctenos en info@werkmus.com.