Customer Lifetime Value: ¡Para organizaciones que entienden el poder del cliente!

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Customer Lifetime Value (CLV) es una herramienta que mide el valor del tiempo de la vida del cliente a largo plazo, indicador que aumenta favorablemente cuando las relaciones con el cliente mejoran en el tiempo.

Filosofía del “Customer Lifetime Value”.

Conservar a un cliente fiel a nuestra marca permite un aumento de nuestras utilidades no solo por el ingreso que realiza con ventas puntuales, sino también por el aumento de la calidad de sus compras y la disminución de gastos operacionales en tiempo y dinero para su captación y conversión.

Por tanto, las estrategias de fidelización son muy importantes para cualquier empresa tanto desde un enfoque financiero como desde la perspectiva del marketing estratégico de una organización.

Perspectiva financiera del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista financiero el Customer Lifetime Value puede ser calculado como un valor presente neto (NPV-Net Present Value) de la utilidad que generaría un cliente medio en un determinado período de tiempo. Es decir, cuánto vale mi cliente hoy si permaneciera fidelizado a mi organización durante la vida del negocio. En consecuencia:

  1. Es una herramienta que puede evaluar el rendimiento financiero de conservar un cliente en el tiempo.
  2. En términos financieros el cliente es considerado un activo valioso y rentable a largo plazo.
  3. Los ingresos que el cliente proporciona a la empresa no pueden verse como una venta puntual, pues éste nos recomienda/relaciona con otros clientes potenciales para la empresa.

Perspectiva estratégica del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista del marketing estratégico el Customer Lifetime Value es una herramienta de fidelización que permite establecer estrategias relacionales entre la organización y el cliente para conservarlo a largo plazo. En consecuencia:

  1. Un cliente después de comprarnos puede que le compre a otros clientes, pero siempre está la posibilidad de que vuelva. ¡La estrategia post-venta hará la magia!
  2. Pensar de esta manera mejora el servicio al cliente sin importar el tipo de cliente.
  3. La marca debe tener un trato estratégico especial.
  4. Es una herramienta que permite identificar el poder de la segmentación de los clientes, pues cada cliente aporta un valor específico a la organización y cada tipo requiere una estrategia diferente.

El éxito de la herramienta Customer Lifetime Value en una organización depende de un diagnóstico exhaustivo, una planificación estratégica y una implementación profesional.

Para conocer como aplicar esta herramienta en su negocio contacte con nosotros  info@werkomus.com.

El presupuesto y la estrategia de la empresa

Por Stephan Hecking.

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A menudo encontramos empresas que tienen una estrategia más o menos bien definida e intentan realizarla. Sin embargo, el presupuesto que anualmente prepara el departamento financiero parece desvinculado de la estrategia. La peor consecuencia no es la desviación de los resultados reales respecto a los planificados sino la disposición inadecuada de recursos para materializar la estrategia.

En la práctica vemos que las empresas que siguen el mapa estratégico desarrollado por Gälweiler y perfeccionado por Malik Management aciertan en sus enfoques estratégicos y consiguen la implantación de su estrategia.

El punto de partida es el problema o la necesidad del cliente. Cualquier producto o servicio que no solucione un problema real del cliente o satisfaga sus necesidades puede tener su encanto pero poco éxito en el mercado. Las soluciones que ofrece la empresa al cliente son una parte del total de soluciones existentes en el mercado.

A la hora de planificar la empresa debe tener en cuenta los resultados previsibles de las actividades de I+D que se desarrollan en el mercado, las tendencias socio-económicas, y lo que hace la competencia. El conjunto de los datos generados a partir de estos análisis permite prever la evolución del mercado en el que se mueve la empresa y determinar su posicionamiento necesario para sobrevivir a largo plazo.

Es posible que resulte una necesidad de crecer a un ritmo elevado o de reducir la dinámica de crecimiento. De todas formas, mediante el proceso descrito la empresa tiene un fundamento sólido para fijar sus objetivos de expansión que contrasta con propósitos intuitivos tipo “el año que viene queremos crecer un 10%”. Suenan bien estas proclamaciones pero prácticamente nunca llevan a una planificación óptima y a veces causan graves problemas que se evidencian cuando es tarde para corregirlos.

Derivado sistemáticamente el objetivo de posicionamiento en el mercado la empresa está en condiciones de presupuestar sus recursos necesarios para alcanzar las metas: inversiones, I+D, personal y organización, y marketing. El presupuesto financiero con la cuenta de explotación, el balance, y la previsión del flujo de caja se calculan en consecuencia y constituyen una base sólida para gestionar la empresa durante el ejercicio presupuestado.