Importancia de la estrategia digital de integración sobre la tecnología en la transformación digital

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Un estudio realizado por MIT Sloan Management Review (2015) develó que las empresas digitales maduras apuestan por una estrategia digital de integración de recursos como: redes sociales, móviles, analítica y uso de la nube, y que todo esto forma parte de una gerencia estratégica digital en detrimento de las empresas menos maduras que hacen énfasis en resolver problemas con tecnologías digitales individuales enfocadas más en estrategias operativas.

Adoptar la transformación digital requerirá más de una gerencia estratégica que incentive una cultura digital de base que de estrategias de tecnología operativas. Imponer big data en los análisis de mercado o masificar contratos de cloud para agilizar procesos, no es garantía de éxito, el éxito lo determina una gerencia digital.

Una estrategia de integración para la transformación digital consiste en re-imaginar el negocio y todos sus sistemas, incorporando la cultura digital al centro del negocio, para lo que hay que adoptar nuevas competencias digitales organizacionales tomando en cuenta que:

  1. Los empleados casi a cualquier nivel deben adoptar habilidades tecnológicas.
  2. Las empresas deben buscar la fluidez digital de sus empleados no el dominio digital; esto correspondería solo a un grupo estratégico del negocio.
  3. Los jóvenes cada vez más prefieren unirse a empresas comprometidas con el progreso digital.
  4. La educación digital no va tan rápido como la necesidad de las empresas, entonces, las empresas deben adoptar estrategias educativas de integración digital para sus empleados.
  5. Las organizaciones deben aprender a vivir en el riesgo que supone esta transformación.
  6. Las empresas que adopten la estrategia de transformación digital deberán incorporar un nuevo modelo de gestión empresarial.

Macro-elementos para una estrategia digital de integración

La estrategia digital de integración requiere que se tome en cuenta los macro-elementos de su entorno en el mundo digital para una transformación digital, lo que hará su diferencia de simples cambios operativos tecnológicos, los cuales aquí se presentan bajo la perspectiva estratégica. Así, por ejemplo:

  • Big data. Diariamente se están creado millones de datos que pasan a formar parte de una big data, esperando ser aprovechados por las grandes y pequeñas empresas así como de los emprendedores. Este hecho requiere crear productos con un valor generado del análisis de estos datos, lo cual es un proceso estratégico que alinea la inversión económica en TIC con las metas de rentabilidad y sosteniblidad de un negocio y de crear mercados nuevos que sean exitosos y no mermen las capacidades comerciales y logísticas de un negocio. Esto requiere cambios en los modelos y negocios TIC.
  • Internet de las cosas. Incorporar el internet de las cosas en la gestión significa impulsar la productividad de las empresas y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y de sus empleados. Primero, este cambio requiere trabajadores alineados a la velocidad del cambio y de que cuenten con las herramientas para resistir la plétora de información que manejarán y que produzcan con la creatividad e innovación que los mercados requieren. Y, segundo, que las empresas alineen ellas llamadas “mejoras en calidad de vida” en beneficios reales y no coyunturales ni oportunistas.  Esto requiere cambios en la organización y cultura organizacional directiva y de empleados, clientes y proveedores.
  • Cloud computing. Los servicios en la nube es lo que hace posible la integración digital, la movilidad, la re-invención de la productividad y los nuevos procesos empresariales. Este cambio en la forma de percibir las formas de trabajo no es nuevo, es muy antiguo, solamente ahora existe tercerización del almacenamiento y procesamiento lo cual supone que las fronteras organizacionales caen, pero eso dependen de la estrategia de un negocio que realmente se perciba como una organización abierta con una estrategia abierta. Esto implica la introducción de nuevas técnicas estratégica en los mandos y la toma de decisiones.

En suma la Transformación Digital es un proceso de tres transformaciones: estratégica, organizacional y, de los negocios y modelos TIC de una empresa, cuyo fin es conseguir una Organización 4.0.

La gerencia estratégica digital debe saber orquestar diversos tipos de acciones para que una empresa realmente consiga una transición rentable a la economía digital y además ese cambio rea resiliente a los nuevos escenarios de mercados 4.0.

Realizar esta transición y conseguir la sosteniblidad de una organización 4.0 es clave en toda empresa. Si desea conocer cual sería su proyecto de cambio, contáctenos info@werkomus.com .

 

¿Qué es una PMO?

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Las oficinas de Gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) son divisiones que tienen la misión de garantizar la definición y ejecución de los proyectos requeridos para conseguir los objetivos estratégicos de la organización.

En este contexto, la oficina de proyectos actúa como nexo entre las estrategias y las operaciones promoviendo la actuación sobre los principales hitos requeridos para cumplir con las necesidades de la organización.

La traducción de todo lo anterior se materializa en la ejecución de múltiples proyectos que actúan sobre todas la áreas de la organización a nivel de tecnología, procesos y personas, siendo el principal reto establecer estándares que permitan gestionar estos proyectos tanto a nivel individual como a nivel global.

¿Por qué se requiere estandarizar?

La gestión de proyectos, al igual que cualquier otro ámbito de conocimiento o actuación, tiene cierto nivel de complejidad. De una manera muy resumida, los principales aspectos en la gestión de un proyecto se basa en la triada Tiempo-Calidad-Coste (y siendo purista habría que añadir a estos el Alcance del mismo proyecto), requiriendo de indicadores que permitan su estado en todo momento.

La definición de estos indicadores es clave antes de iniciar el proyecto, contando con las percepciones y opiniones de todos los actores involucrados (principalmente las personas del comité de proyecto que se encargaran de facilitar la toma de decisiones y la evolución del proyecto).

Si esto lo extrapolamos a múltiples proyectos de una misma organización, es muy habitual disponer una gran variedad de criterios en la definición de dichos indicadores, lo que, aun manteniendo una esencia de objetividad, impiden poder hacer un seguimiento global de la situación de todos los proyectos así como aprovechar las buenas prácticas que se consiguen en los diferentes proyectos para favorecer una ejecución eficiente y efectividad.

Si estás pensando en montar una PMO en tu organización, no dudes en contactar con nosotros en info@werkomus.com

El acta de reuniones y la eficiencia en la transformación de la organización

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Uno de los principales problemas en las organizaciones es el cumplimiento de los compromisos adquiridos en reuniones que suman tareas a la actividad diaria de las personas. Las actas facilitan obtener resultados exitosos.

Las reuniones es uno de los eventos clave en la gestión empresarial dado que paralizan de su actividad diaria a un grupo de personas con el objetivo de solucionar situaciones, transformar la organización o mejorar su rendimiento.

Justamente por esto es clave ser selectivo con los participantes a éstas para garantizar una aportación de valor a la organización en el tema a tratar y que compense los retrasos en la actividad diaria. si tienes dudas, valora el coste en personas de la reunión y en el retorno esperado de ésta.

Si vamos más allá de lo anterior, cualquier reunión requiere de la colaboración (en forma de conocimiento, experiencia o actividad) de los participantes, y es crítico definir los acuerdos y compromisos adoptados. Pero es habitual encontrarse a nivel individual con interpretaciones de dichos acuerdos que dificultan su adopción.

Aquí es donde aparecen las actas como un documento objetivo que resume (de manera detallada) los puntos a abordar en la reunión, los temas y acuerdos generales (adoptados y descartados), las tareas y compromisos individuales adoptados, las fechas límite para cada tarea y compromiso, y los temas que han surgido en la reunión más allá del alcance de ésta a abordar en futuras reuniones.

Éste acta debe ser realizado por uno de los participantes de la reunión y ser enviado a todos sus participantes para clarificar posibles malos entendidos y para agendar las responsabilidades individuales y globales.

Pero, ¿qué conseguimos con esto?

  • Desarrollar una cultura proyectual de compromiso-acción.
  • Facilitar la trazabilidad y seguimiento de las actividades.
  • Facilitar la priorización de actividades y del “día a día”
  • Tener accesible conocimiento organizativo de alto valor (para evitar duplicar futuros esfuerzos)
  • Introducir un forma de trabajo eficiente y efectiva
  • Involucrar a las personas en la gestión
  • Fomentar la transparencia de los equipos de trabajo

¿Quieres acceder a la plantilla de actas de Werkomus? No dudes en contactar con nosotros en info@werkomus.com

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI)

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI): ¡Para una comunicación eficaz en sus proyectos!

La matriz de asignación de responsabilidad (RACI) es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para relacionar las responsabilidades las personas con las actividades que requiere un proyecto para llevarlo a cabo de manera efectiva.

RACI es recomendable tanto para pequeños equipos, aunque parezcan obvias las actividades, pues ayuda a resolver posibles conflictos de responsabilidades, como para grandes equipos que entremezclan sus funciones.

Filosofía de la herramienta RACI.

El éxito de todo proyecto depende de una comunicación eficaz en un equipo de trabajo, ya que debe quedar claro quién hace qué y qué hace cada quién.

Componentes de la matriz (RACI).

Esta matriz consiste en una representación gráfica con un formato matricial que consta de un eje vertical que corresponde a las actividades del proyecto y un eje horizontal que corresponde a los perfiles de Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

Es decir, los roles de responsable, quien rinde cuentas, persona consultada y persona informada.

  1. Responsable (R-responsible): es el rol que debe seguir la persona que materializa la actividad. Suele ser una sola persona, pero dependiendo del proyecto puede ser un equipo.
  1. Quien rinde cuentas (A – accountable): es el rol que le corresponde a la persona que debe rendir cuentas de la actividad o actividades realizadas por el responsable o responsables de la misma. Por tanto, la comunicación entre el rol de responsable y este rol deber ser estrecha, constante y eficaz.
  1. Consultado (C-consulted): dentro de un proyecto son las personas encargadas de emitir opiniones acerca de las tareas realizadas o la conducción de la tarea. Debe existir suficiente retroalimentación entre la persona consultada y la persona o el equipo responsable.
  1. Informado (I-informed). El rol del informado consiste en dar fe de la entrada y salida de los procesos, simplemente está informado del comienzo o finalización de las actividades o fases del proyecto.

Roles adicionales

En caso de que se considere necesario para un proyecto determinado se puede agregar un perfil más, el rol de Soporte (S-support)que correspondería a la persona encargada de facilitar soportes técnico o el que sea necesario para la culminación de la tarea. En este caso estaríamos hablando de una matriz RASCI (responsable, quien rinde cuenta, soporte, consultado e informado).

Cuando surgen inconvenientes de asignación de roles o tareas a pesar de la implementación de la herramienta RACI, muchas veces el problema es un poco más profundo.

Puede ser que no se cuente con personas capacitadas para llevar a cabo las tareas o puede que existan problemas de comunicación y no se esté transmitiendo adecuadamente las responsabilidades y actividades que se deben desarrollar.

Para una eficaz aplicación de esta herramienta no dude en consultarnos en info@werkomus.com.

Transformación Estratégica: entre mantra, visión y cambio continuo

 

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Cuando se habla de Transformación Estratégica suele pensarse en Planificación Estratégica. Plan Estratégico, Indicadores y KPI, etc. Pero estos no son más que componentes o instrumentos del proceder estratégico que un estratega pone en acción.

Dentro de la Transformación Estratégica, estos son pequeños elementos de un proceso integral de cambio horizontal y vertical de una empresa que implica:

  • Desarrollar herramientas clave del pensamiento estratégico, realizar análisis sistémico-proyectual y prospectivo para anticipar el cambio y tomar decisiones adecuadas y preparar a las personas y todo lo necesario para llevar adelante las acciones consecuentes o previstas.
  • Construir un mantra y una visión clara del futuro y del día-a-día, a vivir entre la inmediatez y la tranquilidad de saber reconocer el elemento inmutable de una organización, y construir el diseño hacia el futuro, el proceso de evolución, con sus recursos y elementos proyectuales y sus indicadores.
  • Ayudar a descubrir los recursos clave y estratégicos de corto y de largo plazo, las áreas de mejora y los puntos de innovación, el estudio FODA (o DAFO) y sentar las bases de la red de cadenas de valor versus el nuevo core business.
  • Crear coaliciones alternativas que permitan que un objetivo o meta no dependa de una única línea de acción y a una orquestación continua.
  • Elaborar procesos efectivos que permitan gestionar y resolver conflictos (y por ende crecer), y no quedarse solamente en tener procesos efectivos de detectar y explotar capacidades.
  • Pasar a la acción con objetivos medibles y donde todas las personas de una organización pongan en práctica la estrategia con procesos de entrenamiento, coaching, mentoring, y construcción de equipos y confianza.
  • Crear cultura de confianza al cambio y a “que puedo ser sustituido”, y un mecanismo de incentivos adecuado, junto a una cultura de la colaboración y de compartir.
  • Modificar comportamientos directivos y de equipos o colectivos para que adopten sistemáticas de negocio orientadas a negocios rentables, viables y sostenibles, y creación de una cultura de la tensión y del cuestionamiento constructivo del status quo y del aprovechamiento de los “accidentes”.
  • Diseñar el proceso de Transformación Estratégica como un ciclo continuo y virtuoso de observación, mejora y crecimiento, y construir una tradición de transformación.

Si requiere un mayor detalle sobre las claves y pasos de despliegue de un proceso de Transformación Estratégica en su organización contáctenos en info@werkmus.com.

Transformación Digital - hacia donde vamos?

¿La Transformación Digital a qué conduce?

Se habla mucho de Transformación Digital como un proceso que intenta explotar las TIC en los negocios. Pero, ¿qué se espera como resultado?

La Transformación Digital ha sido el nombre dado a “todo lo que se sea necesario orquestar” para explotar las TIC en los negocios, pero considerando que, con o sin Transformación Digital, las TIC se explotarían sí o sí.

Las empresas están invirtiendo o prevén invertir muchos recursos en esta transformación y, por este motivo, hay que saber lo que se puede esperar al final de este proceso. Dependiendo esta inversión del estado inicial de madurez de la organización, y de varias variables que podemos resumir en:

  • nivel de digitalización de los clientes,
  • empatía cultural y organizacional al cambio, y
  • presupuesto para hacer sostenibles las nuevas adquisiciones e infraestructuras tecnológicas.

Eso sí, la Transformación Digital siempre debe conducir al crecimiento económico de la empresa y al desarrollo de las personas que se relacionan con ella. La Transformación Digital no es una automatización simple, es un proceso completo e integral, que va alineado a la Transformación Estratégica y a la Transformación Organizacional.

La Transformación Digital puede conducir a muchos resultados, por supuesto no excluyentes, de los cuales siempre es bueno aclarar que se pueden mezclar diversos objetivos:

Si quiere iniciar un proceso de Transformación Digital o se encuentra involucrado en uno y quiere saber qué orientación seguir y como acelerar sus resultados, puede contactarnos en info@werkomus.com.

Cómo controlar la locura del portfolio de proyectos

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Saber escoger la herramienta de gestión de proyectos a usar y saber aplicar buenas prácticas de gestión, suele ser un problema metodológico de la función de PMO (sea formal o no en una organización). Pero ¿sabemos por qué pasa ésto?

El dinamismo del mercado actual está forzando a las organizaciones a transformarse, ¿para qué?:

  • para mejorar el producto y reducir costes,
  • para aumentar su foco en el cliente y en la calidad, o
  • para evolucionar hacia una organización 4.0.

Como resultado, aparecen múltiples iniciativas o proyectos enfocados a alguno (o varios) de estos focos. Sin olvidar las operaciones diarias del negocio.

Estas actuaciones pueden estar interrelacionadas entre sí o ser independientes, y esto le confiera una mayor complejidad a su gestión, siendo clave tener una visión global e individual de su estado.

Para poder realizar esta gestión existen múltiples herramientas en el mercado, pero es clave identificar que variables son clave en la gestión, así como los indicadores que nos ayudarán a tomar decisiones de manera ágil y efectiva.

La integración con calendarios laborales, el control de las actividades y las facturas de proveedores, los costes laborales, los costes de recursos, las cargas de trabajo ylos  tasks forces, el control de stock de recursos, la interrelación con el plan estratégico o las lecciones aprendidas, son algunas funcionalidades a analizar en las herramientas de gestión de PMOs para evaluar el valor que aportan en la gestión de la organización.

Es también clave la interconexión de la solución con los sistemas existentes (ERP; CRM; MRP; RRSS; HRIS; o cualquier otro sistema informático) para garantizar la integridad de los datos y de la información para garantizar que las decisiones de la PMO y de la organización se puedan realizar en cualquier momento con total garantía.

Hay que remarcar que estas herramientas suelen ser muy poco flexibles, y que en muchas ocasiones se requerirán soluciones satélites para temas específicos asociados a la idiosincrasia y características de la misma organización, pero todo y esto, generan un alto valor añadido al negocio en momentos de transformación donde hay muchos recursos humanos, materiales y económicos sobre la mesa, y donde la toma decisiones puede generar ahorros relevantes.

Si quiere conocer más detalles sobre que solución escoger para su organización, no dude en contactar con info@werkomus.com.

La hoja de ruta de la PMO. ¿Por qué la necesitas?

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La gestión de múltiples proyectos o iniciativas en paralelo es una práctica cada vez más habitual dentro de las organizaciones, lo que requiere de metodologías adaptadas a la organización que permita diseñar soluciones, desarrollarlas y desplegarlas a través de la función de PMO (sea esta formal o no formal en la organización). Pero ¿Qué beneficios nos aporta esta nueva función?

El dinamismo del mercado actual está forzando a las organizaciones a transformarse, ¿para qué?:

  • para mejorar el producto y reducir costes,
  • para aumentar su foco en el cliente y en la calidad, o
  • para evolucionar hacia una organización 4.0.

Como respuesta a este escenario, y alineado a la estrategia del negocio, aparecen una gran variedad de iniciativas y proyectos enfocados a alguno (o varios) de estos focos. Siempre garantizando la normalidad de las operaciones diarias del negocio.

Estas actuaciones tácticas conforman el portafolio de proyecto y aparecen como respuesta a las líneas estratégicas del negocio, pudiendo estar interrelacionadas entre sí o ser independientes, lo que le confiera una mayor complejidad a su gestión.

La razón de ser de una Oficina de Proyectos (PMO, Project Management Office) es la gestión global, y holística, de todas estas nuevas iniciativas que permitan optimizar los esfuerzos organizativos en personas y recursos y los esfuerzos de los proveedores involucrados, cumpliendo con los pactos acordados para la obtención de resultados, así como garantizar el funcionamiento del negocio.

Entonces, ¿Qué conseguiré con la función de PMO?:

  • garantizar el correcto y ordenado despliegue de las iniciativas y proyectos de manera eficiente,
  • balancear el equilibrio entre el proyecto y las operaciones diarias, las cargas de trabajo, control y minimización de las desviaciones presupuestarias,
  • gestionar proveedores y garantizar el correcto desarrollo de los entregables, y
  • poner en marcha las soluciones y la consecución de los resultados previstos en todas y cada una de las iniciativas.

Para conseguirlo, es importante utilizar metodologías, herramientas e indicadores estándares que faciliten la comunicación con todas las personas de la organización (estén o no involucradas en el proyecto), y que muestren la evolución general de todas la iniciativas dentro del portafolio de proyectos en Tiempo, Calidad y Coste.

Por ello, es importante identificar y definir que información es necesaria para tomar decisiones dentro de la organización ante imprevistos o desviaciones, tanto para hoy como a futuro.

Si quiere analizar la introducción de la función de PMO en su organización, o evaluar los beneficios que pudieran reportarle a su organización no duden en contactar a info@werkomus.com.