Empathy Map

Empathy map: herramienta clave en la innovación empresarial

El mapa de empatía o Empathy Map es una herramienta gráfica creada para identificar al público objetivo y construir una relación de empatía entre la empresa y el cliente. Es la herramienta que permite conectar con el cliente.

Cuando vivimos una época en que se habla de que el cliente es el centro del negocio, que el cliente es el dueño de la empresa o que el cliente es el eje del valor en las organizaciones, parece extraño observar el poco uso que se hace de esta herramienta.

El Emphaty Map busca respuesta a las siguientes preguntas sobre el cliente:

  • ¿qué oye? (hear)
  • ¿qué piensa y siente? (think & feel),
  • ¿qué ve? (see)
  • ¿qué hace y dice? (say & do)

Y estas preguntas se completan con su visión de esfuerzos y ganancias que se resumen en:

  • ¿qué le frustra o le produce dolor? (pain)
  • ¿qué le motiva y recompensa? (gain)

Aunque con variaciones en cómo se aplica un Empathy Map, la finalidad es elaborar la sentencia del problema, o el porqué un cliente debería comprar mi producto.

Frente a la fuerte tendencia de elaborar modelos de negocio, el Empathy Map es una herramienta clave en el diseño de estos modelos de negocio pues muestran claridad en lo que el cliente busca y desea, lo que realmente re-crea la forma de pensar de un negocio o de innovarlo.

Como toda herramienta, no debe usarse de forma aislada, como ocurre con muchas herramientas que son tendencia. Su uso correcto y bien definido dentro de un proceso de creación de una estrategia de negocio o de la búsqueda de un nuevo modelo de negocio, han mostrado ser clave en las empresas. Su omisión si es imperdonable.

Si desea evaluar su modelo de negocio actual y futuro considerando el Empathy Map (y otras herramientas de ingeniería organizacional e innovación estratégica), u organizar una charla para conocer en mayor detalle ésta y otras herramientas de valor para su empresa, contáctenos a info@werkomus.com.

Transformación Estratégica: entre mantra, visión y cambio continuo

 

mantra

Cuando se habla de Transformación Estratégica suele pensarse en Planificación Estratégica. Plan Estratégico, Indicadores y KPI, etc. Pero estos no son más que componentes o instrumentos del proceder estratégico que un estratega pone en acción.

Dentro de la Transformación Estratégica, estos son pequeños elementos de un proceso integral de cambio horizontal y vertical de una empresa que implica:

  • Desarrollar herramientas clave del pensamiento estratégico, realizar análisis sistémico-proyectual y prospectivo para anticipar el cambio y tomar decisiones adecuadas y preparar a las personas y todo lo necesario para llevar adelante las acciones consecuentes o previstas.
  • Construir un mantra y una visión clara del futuro y del día-a-día, a vivir entre la inmediatez y la tranquilidad de saber reconocer el elemento inmutable de una organización, y construir el diseño hacia el futuro, el proceso de evolución, con sus recursos y elementos proyectuales y sus indicadores.
  • Ayudar a descubrir los recursos clave y estratégicos de corto y de largo plazo, las áreas de mejora y los puntos de innovación, el estudio FODA (o DAFO) y sentar las bases de la red de cadenas de valor versus el nuevo core business.
  • Crear coaliciones alternativas que permitan que un objetivo o meta no dependa de una única línea de acción y a una orquestación continua.
  • Elaborar procesos efectivos que permitan gestionar y resolver conflictos (y por ende crecer), y no quedarse solamente en tener procesos efectivos de detectar y explotar capacidades.
  • Pasar a la acción con objetivos medibles y donde todas las personas de una organización pongan en práctica la estrategia con procesos de entrenamiento, coaching, mentoring, y construcción de equipos y confianza.
  • Crear cultura de confianza al cambio y a “que puedo ser sustituido”, y un mecanismo de incentivos adecuado, junto a una cultura de la colaboración y de compartir.
  • Modificar comportamientos directivos y de equipos o colectivos para que adopten sistemáticas de negocio orientadas a negocios rentables, viables y sostenibles, y creación de una cultura de la tensión y del cuestionamiento constructivo del status quo y del aprovechamiento de los “accidentes”.
  • Diseñar el proceso de Transformación Estratégica como un ciclo continuo y virtuoso de observación, mejora y crecimiento, y construir una tradición de transformación.

Si requiere un mayor detalle sobre las claves y pasos de despliegue de un proceso de Transformación Estratégica en su organización contáctenos en info@werkmus.com.

El nuevo pensamiento estratégico de los estrategas

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¿Es importante hoy en día la Transformación Estratégica? Pues sí, aunque desgraciadamente no se le está dando la importancia adecuada.

La Transformación Estratégica a mediados del Siglo pasado tuvo alta relevancia debido a los cambios en el ambiente organizacional, al uso creciente de las TIC y a la globalización. Esto incrementó la complejidad e incertidumbre interna y del entorno de las empresas. Y quedó claro que las empresas no podían mantener sus estilos y debían reinventarse.

En esa época no se hablaba aún de nuevos modelos de negocio, pero se vivían fases de cambio organizacional importantes que remitían a cambios de paradigma. Y se pensó que las empresas podían sobrevivir.

Lo que no se esperaba era el creciente poder de las TIC y de que la crisis de inicios del 2000 y los diversos riesgos de seguridad global (terrorismo de baja escala, ciberterrorismo, pérdida de valor del activo físico en pro del activo digital, etc.) traerían a la palestra la preocupación por la Transformación Estratégica.

La Transformación Estratégica hoy en día implica cambiar el pensamiento estratégico de los estrategas, observar la estrategia como algo propio de cualquier persona en una organización, y -por supuesto- cambiar los procesos de generación de estrategias.

Esto implica un serio pensamiento estratégico que nos remite a pensadores como Chrys Argyris, Stafford Beer, Fredmund Malik, Fernando Flores, entre otros.

A diferencia de lo que ocurría en décadas pasadas, estos nuevos procesos, no son momentáneos, sino continuos, y tampoco son limitados a unos cuantos directivos sino a equipos completos de directivos y empleados y clientes y proveedores -incluso situados en diferentes territorios-.

Estas y otras cualidades han cambiado el proceso de transformación estratégico y incluyendo ahora el acompañamiento para definir la hoja de ruta y agilizar la evolución del negocio.

Si requiere asesoramiento sobre las nuevas formas de pensamiento estratégico, está interesado en poner en marcha o evaluar el éxito de su proceso de Transformación Estratégico o está buscando charlas o seminarios para profundizar sobre estos temas con su equipo, contáctenos en info@werkmus.com .

¿Qué debo saber antes de digitalizar mi negocio? La evolución natural de la organización.

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La sociedad actual está en un cambio tecnológico continuo.

Aumentan los clientes que provienen de generaciones cada vez más tecnológicas. Al inicio la generación X y hoy en día los llamados millenials.

Estos nuevos clientes se acercan a los mercados con unas necesidades y forma de interactuar completamente diferente a los clientes tradicionales, y obligan a las organizaciones a replantear la forma de cubrir dichas necesidades.

Esta situación hace que tanto los servicios como la forma de acceder a ellos esté cambiando. Por esta razón la #digitalización de las empresas es una tendencia difícil de omitir en cualquier estrategia empresarial.

La clave es evitar caer en la tentación de convertir el negocio tradicional en un mero modelo de negocio electrónico (e-business o e-commerce).

Debemos ir más allá y ser capaces de convertir nuestro negocio en un negocio inteligente u Organización 4.0 capaz de anticiparse a las necesidades de nuestros clientes, y cubrirlas de manera ágil y efectiva.

Por lo tanto, esta digitalización está orientada a proyectar nuestro negocio:

  • para aprovechar los datos que se generan cada minuto a través de multitud de tecnologías (#Web; #Web2.0; #Wearables; #IoT); y,
  • para almacenar y procesar estos datos para identificar las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes (#CRM; #ERP; #CloudComputing; #BigData; #SmallData; #DataLake; #BusinessIntelligence).

Ante este escenario, es importante analizar cual es nuestra situación inicial para definir la hoja de ruta que nos ayude a llegar a nuestra meta.

Nuestra experiencia sugiere a nuestros clientes evaluar tres pilares organizativos clave antes de digitalizar su organización.

  1. Tecnología: La gran mayoría de empresas dispone de un razonable a nivel TIC, pero esto no siempre se explota en todo su potencial (bien por falta de integración, bien por falta de metodología o por la suma de ambas). Por este motivo se debe identificar el nivel de tecnología TIC (capacidad y funcionalidad) y su nivel de integración con el negocio (que no al revés).
  2. Operaciones: La clave de un negocio son sus operaciones, que definen el modelo productivo o de prestación de servicios que le permita, de manera óptima, mejorar de manera continua e innovadora sus productos, sus procesos y su negocio. Por este motivo debe evaluarse el nivel de flexibilidad y agilidad para adaptarse rápidamente al cada vez mayor número de especificaciones definidas por los clientes, y manteniendo altos cánones de efectividad (calidad) y eficiencia (rentabilidad).
  3. Personas: En la actual economía del conocimiento las personas son los activos clave de las empresas por el valor que aportan en forma de competencias y conocimiento y por su responsabilidad en la interacción con la tecnología, con las operaciones y con los clientes. Por este motivo es clave diagnosticar y reforzar sus relaciones y lazos con la organización, potenciar y actualizar su conocimiento y competencias para ofrecer una gran experiencia de cliente, así como una gran experiencia de empresa a través del despliegue de todo su potencial en la organización y #cocrear las soluciones que garanticen la continuidad de ésta.

Si quieres conocer más información sobre este tema o está interesado en diagnosticar su situación actual, contacte con nosotros en info@werkomus.com.

Dexterity Digital - ¿Sabemos qué estamos pidiendo?

Digital dexterity – ¿sabemos qué estamos pidiendo?

Dexterity Digital - ¿Sabemos qué estamos pidiendo?

Dexterity es de esas palabras que muchos de nuestros clientes nos preguntan qué significa porque la escucharon en una charla o la vieron en un artículo.

Claramente su definición original no es sencilla. Según el Diccionario Oxford online se define como la capacidad de hacer cosas con las manos, y cuando se precisa, con la mente, y en cuanto a sus sinónimos, son muchos y muy variados.

En el mundo organizacional, dexterity es la capacidad organizacional de auto-organizarse y re-organizarse frecuentemente. Dexterity permite que un día se actúe centralizadamente y al siguiente día se actúe descentralizadamente.

En el mundo digital se habla de Digital Dexterity: la capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos cambios, considerando variables como la velocidad de aparición e impacto de las nuevas tecnologías, responder a las cambiantes expectativas de los clientes, o localizar recursos internamente de forma ágil y fluida.

Dexterity no es improvisación, sería un error verlo así y muchas empresa creen que se trata de improvisar y proponer una acción. Dexterity frente al improvisación, como lo indica la experiencia, es un proceso muy formal de observación, reflexión, decisión, acción y ejecución.

Pero más que saber lo que pueda significar, Digital Dexterity requiere comprensión profunda de lo que se está pidiendo a una organización y a las personas.

Diversos casos muestran que esta capacidad se puede conseguir realizando procesos de capacitación y de interiorización de prácticas cognitivas en personas y equipos de trabajo. Esto requiere procesos culturales y etnográficos que deben alinearse a la madurez de las organización hacia modelos 4.0 o que aún están en procesos de transformación digital. No obstante, nuestra experiencia muestra que sobre ésto, debe analizarse el estado de madurez de la transformación organizacional, la cual es superior.

Digital Dexterity no es solamente introducir un concepto, sino una forma de trabajo. Es lo que se conoce como una nueva forma y modo de trabajo. Su complejidad radica en que no siempre las personas y los equipos pueden ir tan rápido como el entorno. Y si se consigue, debe alinearse el cambio estratégico con el cambio operativo que implica. Esto no es nuevo en organizaciones tradicionales que han sobrevivido a muchos cambios. Su secreto radica en que no pierden de vista el objetivo del negocio, su razón de ser, y luego construyen mecanismos de comunicación altamente eficientes con personas capaces de tomar decisiones y de ejecutar sus decisiones de forma ágil y fluida, y con el suficiente liderazgo para que sus equipos les sigan.

En términos digitales la información para estos rápidos cambios hoy en día está disponible en cantidad, calidad y oportunidad. Hay que preparar a los tomadores de decisiones, siendo esencial involucrar niveles operativos con las correspondientes beneficios. Adicionalmente, los mecanismos de producción automatizados igualmente son eficientes y permiten diversos cambios dando lugar a cambios de patrones digitales en tiempos infinitesimales, pero hay que contar con un equipo humano capaz de validar y aprobar los nuevos patrones digitales y de asumir los riesgos de los mismos.

Dexterity no es algo nuevo y lo podemos asumir con seguridad. Ahora cobra relevancia gracias a que tenemos más información y más rápidamente se procesa, captura y distribuye y podemos responder a los cambios casi a su misma velocidad.

Si desea conocer más de Dexterity Digital o de otras competencias relevantes para que su empresa refuerce sus competencias, contacte a info@werkomus.com para charlas que permiten profundizar en el impacto de introducir estos conceptos o talleres para que pasen al ADN organizacional.

 

Transformación Digital en 4 etapas

Transformación Digital en 4 pasos proyectuales

Transformación Digital en 4 etapas

Se suele hablar mucho de transformación digital. Transformación Digital parece algo sencillo pero no es automatizar ni comenzar a usar términos millenials. Transformación Digital implica saber introducir y desplegar capacidades digitales y saber interiorizar la capacidad de adaptación en entornos digitales.

Diversos proyectos de transformación digital son apoyados por la alta dirección o los dueños de la empresa, ya que son quienes mejor conocen de lo que realmente se está hablando.

¿Cómo entonces se hace este cambio? Hay una opción simple: crear una nueva empresa que puede ser más económico y rápido que intentar una transformación. Pero “este es un lujo” que pocas empresas pueden darse. La otra opción es la Transformación Digital: introducir las competencias, recursos, habilidades, objetivos y productos digitales en el tiempo, y todo como un proyecto de cambio.

Aquí aparecen los modelos de madurez o modelos de desarrollo organizacional, entre otros términos. Nosotros sugerimos ahora un modelo de cuatro pasos cuyo fin es introducir competencias digitales y desplegar la capacidad de auto-organización. El modelo considera que las organizaciones se adapten según su propia madurez inicial, se identifiquen los recursos realmente comprometidos, se comprenda el nivel de reflexión que maneja la alta dirección sobre la transformación en ciernes, entre otras variables.

  • Posicionándose. La organización está analizando sus posibilidades con la tecnología digital y los resultados son poco claros. Se sienten temerosos ante cambios no conocidos y de resultados inciertos. Pareciera que actúan de forma inflexible, aunque más bien están con el temor del cambio, el cual inclusive puede ser justificado, si bien saben que es momento de responder a nuevas tendencias y necesidades de sus clientes y no se ven con mínimas capacidades digitales significativas. En el posicionamiento de la transformación digital hay dos decisiones: asumir el cambio y luego decidir cómo iniciar las acciones de la decisión tomada. Es importante dejar claro, que el análisis que se debe realizar puede conducir a a no asumir la transformación digital, lo cual puede ser incluso la mejor decisión. 
  • Iniciando. La organización asume iniciar el proceso de transformación digital y comienza la movilización de recursos para iniciar la transición. Se invierte en conocimientos digitales y se inician alianzas para aprovechar las oportunidades digitales, y se comienzan a desarrollar y desplegar las capacidades digitales en digitalizar operaciones, mejorar la colaboración y la cooperación, y controlar la imagen de marca. En el inicio de la transformación digital se requiere un proceso de diseño proyectual que conduzca a un portafolio o programa de proyectos que permita orquestar los pasos a dar dentro de la nueva estrategia organizacional que ahora incluirá el escenario digital. 
  • Participando. La organización está en pleno proceso de transformación digital. Las empresas ya tienen diferentes capacidades digitales en la personalización de la experiencia del cliente, simplificando tareas rutinarias y facilitando la colaboración e interoperabilidad entre procesos y empresas. Ahora las organizaciones están en condiciones de detectar las nuevas tendencias y responder a las cambiantes necesidades de los clientes. En la participación digital se precisa un proceso de monitorización continua y muy detallado para identificar y refinar los retornos y el propio modelo de negocio, siendo relevante una visión financiera clara y plenamente desplegada
  • Reforzando. La empresa se puede considerar una organización digital altamente flexible. Las empresas son capaces de, rápidamente, volver a organizar o auto-organizarse para aprovechar las nuevas oportunidades digitales, y han sido capaces de desarrollar capacidades digitales avanzadas para mejorar la atención al cliente, experiencia, eficiencia de las operaciones y la habilitación de la fuerza de trabajo. Cuando se refuerza la transformación digital se debe pasar a un estado de innovación estructuro-organizacional que permita a una empresa reinventarse de forma continua.

 Si desea conocer más sobre este modelo u otros que podrían ser adecuados a su realidad empresarial, contáctenos a info@werkomus.com.

La digitalización del sector de la construcción. ¿es BIM la solución?

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Actualmente, en el sector de la construcción se escucha mucho hablar del Modelado de Información de Construcción BIM (Building Information Modelling) el cual consiste en un sistema de gestión empresarial como otros de los ya existentes desde hace muchos años (ERP, CRM, MRP, etc.). En resumen, sistemas informáticos que permiten almacenar los datos del negocio de manera global y tratarlos para conseguir información que nos permita tomar decisiones. Ya se intuye como la antesala a convertirse en una Organización 4.0.

Además, por el hecho de tratarse de sistemas digitales, se incentiva a que la información fluya entre empleados, proveedores, partners y clientes, agiliza la compartición de información homogénea entre todos los actores involucrados (facilitando su coordinación), en definitiva, comparte una visión global entre todas las personas y empresas involucradas del estado del proyecto para poder anticipar decisiones.

En el contexto actual, Este tipo de herramientas son necesarias y muy útiles, pero no son suficientes para garantizar la supervivencia y sostenibilidad del negocio. Por ello, a continuación indicaremos algunos aspectos clave que permitirán obtener la máxima utilidad de esta tecnología.

Estrategia digital: Es importante alinear los cambios tecnológicos con la dirección del negocio y sus objetivos empresariales, la operativa y el talento disponible. Alta tecnología con procesos ineficientes y personal sub-cualificado reduce la rentabilidad.
Modelo de negocio: La actualización tecnológica supone una elevada inversión que requiere evaluar los modelos actuales de negocio y rentabilidad para actualizarlos al nuevo escenario, y para investigar nuevas oportunidades empresariales.
Interoperabilidad: Para obtener la máxima utilidad de dichos sistemas deben estar interconectados tanto a nivel interno (el resto de sistemas de la organización) como externo (con los sistemas de proveedores, partners y clientes), para garantizar un flujo de información ágil y efectivo.
Alineación con procesos: La tecnología es un activo que ayuda a mejorar la eficiencia de los procesos, por lo que es fundamental que se adapte a dichos procesos (operativos, administrativos y organizativos). Evitando la adaptación de los procesos a la tecnología.
Flexibilidad: Los sistemas deben responder a las necesidades específicas de cada momento, permitiendo su adaptación rápida y efectiva a las nuevas necesidades del negocio que puedan surgir, si generar un trauma tecnológico.
Gestión del cambio: Este tipo de transformaciones tienen especial impacto sobre las personas (empleados, proveedores, partners y clientes), por lo que su involucración en el proceso es clave (tanto los que quieren cambiar como los que no). En este aspecto la comunicación y formación es tan fundamental como contar con su experiencia y conocimiento operativo del negocio.
Cultura organizativa y Marcos de trabajo: Este tipo cambios en la organización requieren revisar y alinear la cultura organizativa ya que este nuevo escenario requerirá una total implicación y colaboración de todas las personas involucradas. Asimismo, es el momento adecuado para introducir cambios en los marcos de trabajo para incrementar los niveles de colaboración interna y externa e introducir competencias digitales que permitan trabajar de manera eficiente con altos volúmenes de información cambiante.

Si está transformando o desea transformar su organización y requiere conocer con más detalle alguno de estos aspectos, contáctenos a info@werkomus.com.

Quiero cambiar. ¿Estoy preparado para la transformación digital?

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Este año 2016 se prevé como el año de los cambios donde muchas organizaciones de todos los tamaños y sectores van a iniciar proyectos de actualización y transformación digital para adaptarse al dinamismo y las nuevas tendencias de los mercados, aprovechando más las tecnologías y plataformas de la era digital, y evolucionar hacia la Organización 4.0. Para ello, es crítico conocer cuál es el nivel de predisposición al cambio, ya que cualquier organización puede cambiar tecnológicamente (si lo desea), pero el camino a seguir para conseguir el mínimo impacto y los mayores beneficios dependen en gran medida de su situación de partida.

Una característica muy significativa que se identifica en muchas ocasiones es la forma de trabajo, trabajar por proyectos frente a trabajar por procesos. Las áreas financieras o de administración de clientes suelen ser más reticentes al cambio dado su robustez procesal y la incertidumbre que genera el cambio sobre sus procesos y/o sistemas. Por el contrario, áreas comerciales o de consultoría, las cuales están más abocadas al dinamismo de las necesidades de los clientes, tienen una mayor predisposición a los cambios. Aún así, el nivel de predisposición depende de los individuos.

Si vamos por partes, una de las características fundamentales que debe cumplir el negocio es hacer todos los preparativos previos. Esto quiere decir haber elaborado los entregables (nuevos productos, nuevos servicios, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos, nuevos sistemas, nuevas infraestructuras, entre otros) del proyecto, y estar preparados organizativamente para operarlos y/o aplicarlos.

Si esta primera fase se ha abordado adecuadamente, entonces la fase de implantación es más sencilla. En este contexto, “adecuadamente” se traduce en co-crear la solución contando con la colaboración de representantes de todas las áreas/divisiones y escalas jerárquicas, proveedores y partners para disponer todas las visiones y contar con la experiencia, conocimiento y compromiso de todas las partes.

Ahora bien, para gestionar cualquier cosa es imprescindible poder medirla para evaluar su evolución. Entonces, es importante definir Como medir el nivel de preparación de la organización para adoptar los cambios.

La respuesta a esta pregunta se puede obtener, a nivel genérico, de acuerdo a variables organizacionales cualitativas como las siguientes, las cuales se ordenan desde la perspectiva más estratégica a la más operativa:

Transformación estratégica

  • Nivel Alineación cultural
  • Control de Beneficios del negocio.
  • Nivel Liderazgo.
  • Consecución Plan de implantación.

Transformación humana

  • Gestión de actores y Comunicación.
  • Roles y Responsabilidades Departamentales (impacto en las personas).
  • Nivel de Educación y capacitación técnica y digital.
  • Control del talento

Transformación operativa

  • Nivel de Preparación técnica de las áreas organizativas.
  • Nivel de adecuación de Procesos y Procedimientos.
  • Control de indicadores operativos
  • Cuadro de mando y Reporte del negocio.

Si estás interesado en conocer el nivel de preparación al cambio de tu organización o te interesa conocer más sobre este tema, no dudes en contactar con nosotros en info@werkomus.com.

¿Cuál es el rol de las personas en la transformación digital?

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La cultura organizativa es un aspecto clave y crítico en cualquier organización la cual se puede definir como los valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. Son las características que definen el comportamiento y forma de ser de la empresa y, como tal, dicho comportamiento se puede adaptar a las nuevas realidades, y suele ser una de las características por las que los clientes se decantan por un proveedor.

El crecimiento, la dispersión geográfica o la renovación de plantilla, sueles ser factores que, si no se realizan esfuerzos internos, modifican dichos comportamientos de manera incontrolada por otros no representados (ni deseados) por la dirección.

Además, nos encontramos en un momento convulso en que el mismo mercado está forzando la transformación de las organizaciones hacia un modelo de Organización 4.0, siendo la gestión de la innovación, la información, la incorporación de conocimiento, la movilidad y la interoperabilidad aspectos imprescindibles para sobrevivir en los mercados.

Entonces es importante preguntarnos ¿Queremos cambiar?

Una vez convencidos que no hay otra opción debemos analizar el nivel de preparación de todas las personas para resolver dicho cambio, siendo claves los siguientes aspectos:

  • Adecuación de la cultura organizativa al nuevo escenario.
  • Alineación de las personas a la cultura organizativa.
  • Capacidades técnicas y digitales de los empleados
  • Colaboración interna intra e inter departamentos
  • Predisposición al cambio de las personas
  • Compromiso de las personas
  • Implicación en la innovación e intra-emprendimiento.

Identificando esta situación y conociendo a donde queremos llegar, es momento de definir la hoja de ruta que permitirá desarrollar a las personas que te acompañarán en todo este proceso y más allá.

En este proceso de co-creación tendrán que colaborar personas de todas las áreas y niveles de la organización, debiendo garantizar que la cultura organizativa llega y se comparte en toda la organización. Por lo que dicha hoja de ruta considerará aspectos de alineación de estrategias de negocio y cultura, planes de promoción y comunicación, diseño de marcos de trabajo colaborativo, planes de aprendizaje en competencia digitales e iniciativas para el cambio.

Estas acciones no son necesariamente costosas a nivel económico, pero si que es necesario el esfuerzo y predisposición de la compañía para co-crear con actores externos que les puedan ofrecer una visión objetiva del comportamiento de su organización y reforzar así el proceso de transformación y cambio.

Si se identifica en esta situación y desea transformar su organización y a sus personas, contáctenos a info@werkomus.com.

Organización 4.0

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La volatilidad y dinamismo de los mercados actuales han cambiado el paradigma de la gestión empresarial, apareciendo las Organizaciones 4.0 donde las claves de este nuevo escenario son la gestión de la innovación, la información, la incorporación de conocimiento, la movilidad y la interoperabilidad dentro y fuera de la empresa para sobrevivir en dichos mercados.

Ejemplos como la creación masiva de conocimiento y la rápida evolución de las tecnologías (IoT, Big Data, Cloud Computing, almacenamiento digital, wearables, interconexión de cadenas de valor) están generando una fuerte transformación de dichos mercados siendo claves la agilidad y creatividad de las organizaciones para la supervivencia.

Esta situación obliga a las empresas a redefinirse para mantener y mejorar su presencia y competitividad en los mercados, lo que requiere una transformación de su organización a nivel Organizativo y Tecnológico.

En esta realidad, aspectos como la accesibilidad a la información, la capacidad de decisión, el empoderamiento y las personas se deban alinear para conseguir respuestas y resultados ágiles y efectivos que permitan mantener a futuro la confianza de nuestros clientes.

En la actualidad las organizaciones se pueden diferenciar por tipos de enfoque de gestión, identificando 3 situaciones generales:

Situación 1 (Foco en el producto y en la reducción de costes):

  • Realización de inversiones en capital productivo (Tecnología).
  • Búsqueda de la alta ocupación de capacidad operativa.
  • Estandarización de productos y procesos.
  • Plantilla altamente especializada y foco en la división del trabajo.
  • Organigramas verticalizados.

Situación 2 (Foco en el cliente y en la calidad total):

  • Orientación de los procesos y de la cadena de valor hacia el cliente.
  • Aplicación de modelos de Calidad Total (TQM) para satisfacer al cliente.
  • Alineación de los departamentos de Diseño, Logística, Producción, Marketing, Distribución, Finanzas a las necesidades del cliente.
  • La plantilla aporta esfuerzo, motivación, compromiso y creatividad para solucionar los problemas del cliente.
  • Organigramas más planos.

Para reforzar la visión inicial que nos generemos, es importante valorar también de manera objetiva el nivel de algunas características para validar dicha situación:

  • Voluntad de transformación
  • Jerarquización de la organización (Plana frente Vertical).
  • Volumen y estructuración de la información.
  • Inversión en Tecnología para la organización (a nivel productivo y a nivel de gestión).
  • Cultura de cooperación empresarial (interna y con proveedores y clientes).
  • Actitud innovadora en la organización (en producto, procesos y gestión).
  • Relaciones laborales con los empleados (Conflictiva frente Cooperativa).
  • Habilidades y conocimientos disponibles actuales e innovadores.
  • Formación recibida por los empleados.
  • Transparencia de la estrategia con los empleados.

A partir de este momento comenzaremos a estar preparados para definir el Plan de Acción que nos permitirá transformar nuestro negocio en corto plazo en una Organización 4.0 considerando los pilares de estrategia e innovación, desarrollo organizacional, gestión de proyectos y tecnologías y Finanzas corporativas.

Si desea conocer más cómo analizar la situación de su organización o desea saber cómo transformar su organización, contáctenos a info@werkomus.com.