Cómo controlar la locura del portfolio de proyectos

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Saber escoger la herramienta de gestión de proyectos a usar y saber aplicar buenas prácticas de gestión, suele ser un problema metodológico de la función de PMO (sea formal o no en una organización). Pero ¿sabemos por qué pasa ésto?

El dinamismo del mercado actual está forzando a las organizaciones a transformarse, ¿para qué?:

  • para mejorar el producto y reducir costes,
  • para aumentar su foco en el cliente y en la calidad, o
  • para evolucionar hacia una organización 4.0.

Como resultado, aparecen múltiples iniciativas o proyectos enfocados a alguno (o varios) de estos focos. Sin olvidar las operaciones diarias del negocio.

Estas actuaciones pueden estar interrelacionadas entre sí o ser independientes, y esto le confiera una mayor complejidad a su gestión, siendo clave tener una visión global e individual de su estado.

Para poder realizar esta gestión existen múltiples herramientas en el mercado, pero es clave identificar que variables son clave en la gestión, así como los indicadores que nos ayudarán a tomar decisiones de manera ágil y efectiva.

La integración con calendarios laborales, el control de las actividades y las facturas de proveedores, los costes laborales, los costes de recursos, las cargas de trabajo ylos  tasks forces, el control de stock de recursos, la interrelación con el plan estratégico o las lecciones aprendidas, son algunas funcionalidades a analizar en las herramientas de gestión de PMOs para evaluar el valor que aportan en la gestión de la organización.

Es también clave la interconexión de la solución con los sistemas existentes (ERP; CRM; MRP; RRSS; HRIS; o cualquier otro sistema informático) para garantizar la integridad de los datos y de la información para garantizar que las decisiones de la PMO y de la organización se puedan realizar en cualquier momento con total garantía.

Hay que remarcar que estas herramientas suelen ser muy poco flexibles, y que en muchas ocasiones se requerirán soluciones satélites para temas específicos asociados a la idiosincrasia y características de la misma organización, pero todo y esto, generan un alto valor añadido al negocio en momentos de transformación donde hay muchos recursos humanos, materiales y económicos sobre la mesa, y donde la toma decisiones puede generar ahorros relevantes.

Si quiere conocer más detalles sobre que solución escoger para su organización, no dude en contactar con info@werkomus.com.

La hoja de ruta de la PMO. ¿Por qué la necesitas?

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La gestión de múltiples proyectos o iniciativas en paralelo es una práctica cada vez más habitual dentro de las organizaciones, lo que requiere de metodologías adaptadas a la organización que permita diseñar soluciones, desarrollarlas y desplegarlas a través de la función de PMO (sea esta formal o no formal en la organización). Pero ¿Qué beneficios nos aporta esta nueva función?

El dinamismo del mercado actual está forzando a las organizaciones a transformarse, ¿para qué?:

  • para mejorar el producto y reducir costes,
  • para aumentar su foco en el cliente y en la calidad, o
  • para evolucionar hacia una organización 4.0.

Como respuesta a este escenario, y alineado a la estrategia del negocio, aparecen una gran variedad de iniciativas y proyectos enfocados a alguno (o varios) de estos focos. Siempre garantizando la normalidad de las operaciones diarias del negocio.

Estas actuaciones tácticas conforman el portafolio de proyecto y aparecen como respuesta a las líneas estratégicas del negocio, pudiendo estar interrelacionadas entre sí o ser independientes, lo que le confiera una mayor complejidad a su gestión.

La razón de ser de una Oficina de Proyectos (PMO, Project Management Office) es la gestión global, y holística, de todas estas nuevas iniciativas que permitan optimizar los esfuerzos organizativos en personas y recursos y los esfuerzos de los proveedores involucrados, cumpliendo con los pactos acordados para la obtención de resultados, así como garantizar el funcionamiento del negocio.

Entonces, ¿Qué conseguiré con la función de PMO?:

  • garantizar el correcto y ordenado despliegue de las iniciativas y proyectos de manera eficiente,
  • balancear el equilibrio entre el proyecto y las operaciones diarias, las cargas de trabajo, control y minimización de las desviaciones presupuestarias,
  • gestionar proveedores y garantizar el correcto desarrollo de los entregables, y
  • poner en marcha las soluciones y la consecución de los resultados previstos en todas y cada una de las iniciativas.

Para conseguirlo, es importante utilizar metodologías, herramientas e indicadores estándares que faciliten la comunicación con todas las personas de la organización (estén o no involucradas en el proyecto), y que muestren la evolución general de todas la iniciativas dentro del portafolio de proyectos en Tiempo, Calidad y Coste.

Por ello, es importante identificar y definir que información es necesaria para tomar decisiones dentro de la organización ante imprevistos o desviaciones, tanto para hoy como a futuro.

Si quiere analizar la introducción de la función de PMO en su organización, o evaluar los beneficios que pudieran reportarle a su organización no duden en contactar a info@werkomus.com.

¿Qué debo saber antes de digitalizar mi negocio? La evolución natural de la organización.

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La sociedad actual está en un cambio tecnológico continuo.

Aumentan los clientes que provienen de generaciones cada vez más tecnológicas. Al inicio la generación X y hoy en día los llamados millenials.

Estos nuevos clientes se acercan a los mercados con unas necesidades y forma de interactuar completamente diferente a los clientes tradicionales, y obligan a las organizaciones a replantear la forma de cubrir dichas necesidades.

Esta situación hace que tanto los servicios como la forma de acceder a ellos esté cambiando. Por esta razón la #digitalización de las empresas es una tendencia difícil de omitir en cualquier estrategia empresarial.

La clave es evitar caer en la tentación de convertir el negocio tradicional en un mero modelo de negocio electrónico (e-business o e-commerce).

Debemos ir más allá y ser capaces de convertir nuestro negocio en un negocio inteligente u Organización 4.0 capaz de anticiparse a las necesidades de nuestros clientes, y cubrirlas de manera ágil y efectiva.

Por lo tanto, esta digitalización está orientada a proyectar nuestro negocio:

  • para aprovechar los datos que se generan cada minuto a través de multitud de tecnologías (#Web; #Web2.0; #Wearables; #IoT); y,
  • para almacenar y procesar estos datos para identificar las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes (#CRM; #ERP; #CloudComputing; #BigData; #SmallData; #DataLake; #BusinessIntelligence).

Ante este escenario, es importante analizar cual es nuestra situación inicial para definir la hoja de ruta que nos ayude a llegar a nuestra meta.

Nuestra experiencia sugiere a nuestros clientes evaluar tres pilares organizativos clave antes de digitalizar su organización.

  1. Tecnología: La gran mayoría de empresas dispone de un razonable a nivel TIC, pero esto no siempre se explota en todo su potencial (bien por falta de integración, bien por falta de metodología o por la suma de ambas). Por este motivo se debe identificar el nivel de tecnología TIC (capacidad y funcionalidad) y su nivel de integración con el negocio (que no al revés).
  2. Operaciones: La clave de un negocio son sus operaciones, que definen el modelo productivo o de prestación de servicios que le permita, de manera óptima, mejorar de manera continua e innovadora sus productos, sus procesos y su negocio. Por este motivo debe evaluarse el nivel de flexibilidad y agilidad para adaptarse rápidamente al cada vez mayor número de especificaciones definidas por los clientes, y manteniendo altos cánones de efectividad (calidad) y eficiencia (rentabilidad).
  3. Personas: En la actual economía del conocimiento las personas son los activos clave de las empresas por el valor que aportan en forma de competencias y conocimiento y por su responsabilidad en la interacción con la tecnología, con las operaciones y con los clientes. Por este motivo es clave diagnosticar y reforzar sus relaciones y lazos con la organización, potenciar y actualizar su conocimiento y competencias para ofrecer una gran experiencia de cliente, así como una gran experiencia de empresa a través del despliegue de todo su potencial en la organización y #cocrear las soluciones que garanticen la continuidad de ésta.

Si quieres conocer más información sobre este tema o está interesado en diagnosticar su situación actual, contacte con nosotros en info@werkomus.com.

De la gestión de IT a la gestión del It (eso)

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Hoy en día se plantea la digitalización como una de las claves necesarias para llevar a las empresas a una situación más competitiva en los mercados pudiendo llegar a convertirse en Organizaciones 4.0, y para ello, se cuenta con el apoyo de proveedores tecnológicos para actualizar Intranets y Webs, implementar soluciones IT (gestión documental, factura electrónica, e-commerce, redes sociales corporativas), introducir o actualizar sistemas de gestión (ERP/CRM/MRP/HRIS), Introducir soluciones de gestión BI (Business Intelligence) o Big Data, integrar sistemas de capturas de datos IoT (internet de las cosas), entre otras muchas.

Pero ojo, la actualización tecnológica per se es una acción necesaria pero que debe venir acompañada de otras acciones (no tan tecnológicas como se verá a continuación) que permitan responder a la pregunta ¿qué valor adicional recibirá el cliente?

La razón de ser de cualquier empresa son sus clientes (actuales y potenciales), por ende, cualquier acción realizada en la empresa que no mejore su experiencia como cliente, no está proyectando valor organizacional, el cual se puede encontrar en diferentes formas como personalización del producto, calidad, exclusividad, relación cliente-empresa, asistencia técnica, precio o forma de adquisición, entre otras. Ejemplos como el de AGFA o Lehman Brothers son característicos por no atender las necesidades de sus clientes o por focalizarse exclusivamente en maximizar sus beneficios.

Siendo más concretos podemos identificar 3 fases de interacción con el cliente:

  • Contacto inicial: fase clave en la experiencia del cliente a través de cualquiera de los canales de la empresa (presencial, telefónico, web, redes sociales, app, blogs, entre otros) a través de los cuales se mostrará cómo será su relación con la empresa.
  • Producción/prestación y entrega del producto o servicio: fase invisible para el cliente, pero existente, en la que se define cómo será el producto y qué hará, su calidad, el tiempo de fabricación o prestación y la forma de entrega del producto. En este caso es importante garantizar que cualquier producto o servicio que adquiera o contrate el cliente sea de la máxima calidad para ofrecerle esta experiencia, permitiendo su personalización en cuanto a especificaciones y formas de suministro.
  • Postventa y recuperación: críticos en la orientación de la experiencia del cliente en momentos donde aparecen (y corrigen) los errores del producto y problemas de comunicación que han podido aparecer en relación a los productos y servicios prestados a través de los canales de comunicación existentes (los mismos que en el contacto inicial), y en la que se retira el producto una vez finalizado su ciclo de vida. El conocimiento de los hábitos del cliente es fundamental para continuar ofreciéndole esta experiencia, así como obtener información clave para el negocio en forma de expectativas y tendencias del cliente que permitan mejorar e innovar los productos y/o servicios así como cualquiera de los procesos de la organización.

En todas esta fases es imprescindible contar con tecnologías que permitan capturar y almacenar de manera estructurada datos de todas las fases (Gestión IT), pero además, se requieren modelos que permitan interoperar entre los sistemas y procesar datos de manera integral para convertirlos en información de valor (para la empresa y para el cliente), metodologías y herramientas que permitan operar de manera eficiente y efectiva en todas las fases (a nivel de operativa, administración y gestión), y valores internos viendo estos como la manera en que se quiere relacionar la empresa con sus clientes transfiriéndolos de forma homogénea y uniforme. Todo esto conformaría la gestión It.

Ahora bien, podemos evaluar el nivel de infraestructura y sistemas tecnológicos que dispone la organización, pero la clave es valorar la “utilidad” para el negocio, siendo esta la forma que permite medir el impacto en el negocio y la recuperación de la inversión realizada en la tecnología considerando eficiencia, efectividad, agilidad, flexibilidad, y percepción del cliente.

Si desea conocer más sobre este tema o el nivel de utilidad de la tecnología en su negocio, contáctenos a info@werkomus.com.

La digitalización del sector de la construcción. ¿es BIM la solución?

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Actualmente, en el sector de la construcción se escucha mucho hablar del Modelado de Información de Construcción BIM (Building Information Modelling) el cual consiste en un sistema de gestión empresarial como otros de los ya existentes desde hace muchos años (ERP, CRM, MRP, etc.). En resumen, sistemas informáticos que permiten almacenar los datos del negocio de manera global y tratarlos para conseguir información que nos permita tomar decisiones. Ya se intuye como la antesala a convertirse en una Organización 4.0.

Además, por el hecho de tratarse de sistemas digitales, se incentiva a que la información fluya entre empleados, proveedores, partners y clientes, agiliza la compartición de información homogénea entre todos los actores involucrados (facilitando su coordinación), en definitiva, comparte una visión global entre todas las personas y empresas involucradas del estado del proyecto para poder anticipar decisiones.

En el contexto actual, Este tipo de herramientas son necesarias y muy útiles, pero no son suficientes para garantizar la supervivencia y sostenibilidad del negocio. Por ello, a continuación indicaremos algunos aspectos clave que permitirán obtener la máxima utilidad de esta tecnología.

Estrategia digital: Es importante alinear los cambios tecnológicos con la dirección del negocio y sus objetivos empresariales, la operativa y el talento disponible. Alta tecnología con procesos ineficientes y personal sub-cualificado reduce la rentabilidad.
Modelo de negocio: La actualización tecnológica supone una elevada inversión que requiere evaluar los modelos actuales de negocio y rentabilidad para actualizarlos al nuevo escenario, y para investigar nuevas oportunidades empresariales.
Interoperabilidad: Para obtener la máxima utilidad de dichos sistemas deben estar interconectados tanto a nivel interno (el resto de sistemas de la organización) como externo (con los sistemas de proveedores, partners y clientes), para garantizar un flujo de información ágil y efectivo.
Alineación con procesos: La tecnología es un activo que ayuda a mejorar la eficiencia de los procesos, por lo que es fundamental que se adapte a dichos procesos (operativos, administrativos y organizativos). Evitando la adaptación de los procesos a la tecnología.
Flexibilidad: Los sistemas deben responder a las necesidades específicas de cada momento, permitiendo su adaptación rápida y efectiva a las nuevas necesidades del negocio que puedan surgir, si generar un trauma tecnológico.
Gestión del cambio: Este tipo de transformaciones tienen especial impacto sobre las personas (empleados, proveedores, partners y clientes), por lo que su involucración en el proceso es clave (tanto los que quieren cambiar como los que no). En este aspecto la comunicación y formación es tan fundamental como contar con su experiencia y conocimiento operativo del negocio.
Cultura organizativa y Marcos de trabajo: Este tipo cambios en la organización requieren revisar y alinear la cultura organizativa ya que este nuevo escenario requerirá una total implicación y colaboración de todas las personas involucradas. Asimismo, es el momento adecuado para introducir cambios en los marcos de trabajo para incrementar los niveles de colaboración interna y externa e introducir competencias digitales que permitan trabajar de manera eficiente con altos volúmenes de información cambiante.

Si está transformando o desea transformar su organización y requiere conocer con más detalle alguno de estos aspectos, contáctenos a info@werkomus.com.

Quiero cambiar. ¿Estoy preparado para la transformación digital?

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Este año 2016 se prevé como el año de los cambios donde muchas organizaciones de todos los tamaños y sectores van a iniciar proyectos de actualización y transformación digital para adaptarse al dinamismo y las nuevas tendencias de los mercados, aprovechando más las tecnologías y plataformas de la era digital, y evolucionar hacia la Organización 4.0. Para ello, es crítico conocer cuál es el nivel de predisposición al cambio, ya que cualquier organización puede cambiar tecnológicamente (si lo desea), pero el camino a seguir para conseguir el mínimo impacto y los mayores beneficios dependen en gran medida de su situación de partida.

Una característica muy significativa que se identifica en muchas ocasiones es la forma de trabajo, trabajar por proyectos frente a trabajar por procesos. Las áreas financieras o de administración de clientes suelen ser más reticentes al cambio dado su robustez procesal y la incertidumbre que genera el cambio sobre sus procesos y/o sistemas. Por el contrario, áreas comerciales o de consultoría, las cuales están más abocadas al dinamismo de las necesidades de los clientes, tienen una mayor predisposición a los cambios. Aún así, el nivel de predisposición depende de los individuos.

Si vamos por partes, una de las características fundamentales que debe cumplir el negocio es hacer todos los preparativos previos. Esto quiere decir haber elaborado los entregables (nuevos productos, nuevos servicios, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos, nuevos sistemas, nuevas infraestructuras, entre otros) del proyecto, y estar preparados organizativamente para operarlos y/o aplicarlos.

Si esta primera fase se ha abordado adecuadamente, entonces la fase de implantación es más sencilla. En este contexto, “adecuadamente” se traduce en co-crear la solución contando con la colaboración de representantes de todas las áreas/divisiones y escalas jerárquicas, proveedores y partners para disponer todas las visiones y contar con la experiencia, conocimiento y compromiso de todas las partes.

Ahora bien, para gestionar cualquier cosa es imprescindible poder medirla para evaluar su evolución. Entonces, es importante definir Como medir el nivel de preparación de la organización para adoptar los cambios.

La respuesta a esta pregunta se puede obtener, a nivel genérico, de acuerdo a variables organizacionales cualitativas como las siguientes, las cuales se ordenan desde la perspectiva más estratégica a la más operativa:

Transformación estratégica

  • Nivel Alineación cultural
  • Control de Beneficios del negocio.
  • Nivel Liderazgo.
  • Consecución Plan de implantación.

Transformación humana

  • Gestión de actores y Comunicación.
  • Roles y Responsabilidades Departamentales (impacto en las personas).
  • Nivel de Educación y capacitación técnica y digital.
  • Control del talento

Transformación operativa

  • Nivel de Preparación técnica de las áreas organizativas.
  • Nivel de adecuación de Procesos y Procedimientos.
  • Control de indicadores operativos
  • Cuadro de mando y Reporte del negocio.

Si estás interesado en conocer el nivel de preparación al cambio de tu organización o te interesa conocer más sobre este tema, no dudes en contactar con nosotros en info@werkomus.com.

¿Cuál es el rol de las personas en la transformación digital?

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La cultura organizativa es un aspecto clave y crítico en cualquier organización la cual se puede definir como los valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. Son las características que definen el comportamiento y forma de ser de la empresa y, como tal, dicho comportamiento se puede adaptar a las nuevas realidades, y suele ser una de las características por las que los clientes se decantan por un proveedor.

El crecimiento, la dispersión geográfica o la renovación de plantilla, sueles ser factores que, si no se realizan esfuerzos internos, modifican dichos comportamientos de manera incontrolada por otros no representados (ni deseados) por la dirección.

Además, nos encontramos en un momento convulso en que el mismo mercado está forzando la transformación de las organizaciones hacia un modelo de Organización 4.0, siendo la gestión de la innovación, la información, la incorporación de conocimiento, la movilidad y la interoperabilidad aspectos imprescindibles para sobrevivir en los mercados.

Entonces es importante preguntarnos ¿Queremos cambiar?

Una vez convencidos que no hay otra opción debemos analizar el nivel de preparación de todas las personas para resolver dicho cambio, siendo claves los siguientes aspectos:

  • Adecuación de la cultura organizativa al nuevo escenario.
  • Alineación de las personas a la cultura organizativa.
  • Capacidades técnicas y digitales de los empleados
  • Colaboración interna intra e inter departamentos
  • Predisposición al cambio de las personas
  • Compromiso de las personas
  • Implicación en la innovación e intra-emprendimiento.

Identificando esta situación y conociendo a donde queremos llegar, es momento de definir la hoja de ruta que permitirá desarrollar a las personas que te acompañarán en todo este proceso y más allá.

En este proceso de co-creación tendrán que colaborar personas de todas las áreas y niveles de la organización, debiendo garantizar que la cultura organizativa llega y se comparte en toda la organización. Por lo que dicha hoja de ruta considerará aspectos de alineación de estrategias de negocio y cultura, planes de promoción y comunicación, diseño de marcos de trabajo colaborativo, planes de aprendizaje en competencia digitales e iniciativas para el cambio.

Estas acciones no son necesariamente costosas a nivel económico, pero si que es necesario el esfuerzo y predisposición de la compañía para co-crear con actores externos que les puedan ofrecer una visión objetiva del comportamiento de su organización y reforzar así el proceso de transformación y cambio.

Si se identifica en esta situación y desea transformar su organización y a sus personas, contáctenos a info@werkomus.com.

Organización 4.0

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La volatilidad y dinamismo de los mercados actuales han cambiado el paradigma de la gestión empresarial, apareciendo las Organizaciones 4.0 donde las claves de este nuevo escenario son la gestión de la innovación, la información, la incorporación de conocimiento, la movilidad y la interoperabilidad dentro y fuera de la empresa para sobrevivir en dichos mercados.

Ejemplos como la creación masiva de conocimiento y la rápida evolución de las tecnologías (IoT, Big Data, Cloud Computing, almacenamiento digital, wearables, interconexión de cadenas de valor) están generando una fuerte transformación de dichos mercados siendo claves la agilidad y creatividad de las organizaciones para la supervivencia.

Esta situación obliga a las empresas a redefinirse para mantener y mejorar su presencia y competitividad en los mercados, lo que requiere una transformación de su organización a nivel Organizativo y Tecnológico.

En esta realidad, aspectos como la accesibilidad a la información, la capacidad de decisión, el empoderamiento y las personas se deban alinear para conseguir respuestas y resultados ágiles y efectivos que permitan mantener a futuro la confianza de nuestros clientes.

En la actualidad las organizaciones se pueden diferenciar por tipos de enfoque de gestión, identificando 3 situaciones generales:

Situación 1 (Foco en el producto y en la reducción de costes):

  • Realización de inversiones en capital productivo (Tecnología).
  • Búsqueda de la alta ocupación de capacidad operativa.
  • Estandarización de productos y procesos.
  • Plantilla altamente especializada y foco en la división del trabajo.
  • Organigramas verticalizados.

Situación 2 (Foco en el cliente y en la calidad total):

  • Orientación de los procesos y de la cadena de valor hacia el cliente.
  • Aplicación de modelos de Calidad Total (TQM) para satisfacer al cliente.
  • Alineación de los departamentos de Diseño, Logística, Producción, Marketing, Distribución, Finanzas a las necesidades del cliente.
  • La plantilla aporta esfuerzo, motivación, compromiso y creatividad para solucionar los problemas del cliente.
  • Organigramas más planos.

Para reforzar la visión inicial que nos generemos, es importante valorar también de manera objetiva el nivel de algunas características para validar dicha situación:

  • Voluntad de transformación
  • Jerarquización de la organización (Plana frente Vertical).
  • Volumen y estructuración de la información.
  • Inversión en Tecnología para la organización (a nivel productivo y a nivel de gestión).
  • Cultura de cooperación empresarial (interna y con proveedores y clientes).
  • Actitud innovadora en la organización (en producto, procesos y gestión).
  • Relaciones laborales con los empleados (Conflictiva frente Cooperativa).
  • Habilidades y conocimientos disponibles actuales e innovadores.
  • Formación recibida por los empleados.
  • Transparencia de la estrategia con los empleados.

A partir de este momento comenzaremos a estar preparados para definir el Plan de Acción que nos permitirá transformar nuestro negocio en corto plazo en una Organización 4.0 considerando los pilares de estrategia e innovación, desarrollo organizacional, gestión de proyectos y tecnologías y Finanzas corporativas.

Si desea conocer más cómo analizar la situación de su organización o desea saber cómo transformar su organización, contáctenos a info@werkomus.com.

La gestión del cambio aplicada al éxito empresarial

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La gestión del cambio es la forma de maximizar las probabilidades de éxito en la consecución de cualquier cambio organizativo a nivel de transformación tecnológica y transformación de procesos. Esta tendencia, surge formalmente en los 90’s, como una forma de actuar para aumentar las probabilidades de éxito en los procesos de transformación de las empresas considerando a las personas, afectadas de manera directo o indirecta, como un aspecto clave del éxito.

La transformación tecnológica persigue disponer una mayor calidad y volumen de información clave para el negocio, además de optimizar sus procesos para mejorar su efectividad y eficiencia a nivel productivo y organizativo. Todo y esto, como cualquier cambio, el cambio de la mejora genera “crisis” a lo largo de su proceso de transformación, afectando, en diferente medida, a todos los usuarios involucrados.

La gestión del cambio organizacional acostumbra a ser olvidado en muchos proyectos, dado que, mayoritariamente, se asocia el resultado a la disposición de la tecnología accesible por todos los usuarios, más aún, se considera que el usuario va a notar una mejoría en su operativa y, por tanto, no se le puede considerar un problema crítico.

En general esto no es así, la transformación tecnológica suele ir asociada a una renovación de la infraestructura, de los sistemas asociados, y la optimización y/o re-definición de los procesos operativos. Esto se traduce en un cambio en la operativa diaria de las personas.

Para dar solución a esta casuística, existen diferentes metodologías que consideran los aspectos motivacionales de los usuarios y su evolución a lo largo del proceso de cambio, persiguiendo en todos los casos:

  • Identificar los procesos críticos que pueden afectar de manera negativa al cliente (pe: facturación)
  • Empatizar con todos los usuarios y averiguar que les preocupa.
  • Promover una cultura de cambio y sus afectaciones (incertidumbre y sobre-esfuerzos)
  • Anticipar el cambio y explicar beneficios y pérdidas que se conseguirán con este.
  • Comunicar el estado del proceso de transformación de manera periódica (si caer en la sobre-información)
  • Involucrar a todos los usuarios en el proceso de cambio activo, dejándoles opinar y actuar.
  • Liderar el cambio de manera convincente y transparente.
  • Formar/capacitar a las personas en las nuevas necesidades operativas y procesos.
  • Reforzar el cambio durante todo el proceso (más comunicación y formación más ajustada)

Todo esto no garantiza un éxito absoluto, pero teniendo a la mayor parte de la plantilla alineada con el cambio, facilita que este ocurra de manera más natural.

Si estás interesado en aplicar metodologías que minimicen los impactos de los cambios en tu organización, no dudes en contactar con nosotros para que analicemos tu caso.

El presupuesto y la estrategia de la empresa

Por Stephan Hecking.

presupuesto

A menudo encontramos empresas que tienen una estrategia más o menos bien definida e intentan realizarla. Sin embargo, el presupuesto que anualmente prepara el departamento financiero parece desvinculado de la estrategia. La peor consecuencia no es la desviación de los resultados reales respecto a los planificados sino la disposición inadecuada de recursos para materializar la estrategia.

En la práctica vemos que las empresas que siguen el mapa estratégico desarrollado por Gälweiler y perfeccionado por Malik Management aciertan en sus enfoques estratégicos y consiguen la implantación de su estrategia.

El punto de partida es el problema o la necesidad del cliente. Cualquier producto o servicio que no solucione un problema real del cliente o satisfaga sus necesidades puede tener su encanto pero poco éxito en el mercado. Las soluciones que ofrece la empresa al cliente son una parte del total de soluciones existentes en el mercado.

A la hora de planificar la empresa debe tener en cuenta los resultados previsibles de las actividades de I+D que se desarrollan en el mercado, las tendencias socio-económicas, y lo que hace la competencia. El conjunto de los datos generados a partir de estos análisis permite prever la evolución del mercado en el que se mueve la empresa y determinar su posicionamiento necesario para sobrevivir a largo plazo.

Es posible que resulte una necesidad de crecer a un ritmo elevado o de reducir la dinámica de crecimiento. De todas formas, mediante el proceso descrito la empresa tiene un fundamento sólido para fijar sus objetivos de expansión que contrasta con propósitos intuitivos tipo “el año que viene queremos crecer un 10%”. Suenan bien estas proclamaciones pero prácticamente nunca llevan a una planificación óptima y a veces causan graves problemas que se evidencian cuando es tarde para corregirlos.

Derivado sistemáticamente el objetivo de posicionamiento en el mercado la empresa está en condiciones de presupuestar sus recursos necesarios para alcanzar las metas: inversiones, I+D, personal y organización, y marketing. El presupuesto financiero con la cuenta de explotación, el balance, y la previsión del flujo de caja se calculan en consecuencia y constituyen una base sólida para gestionar la empresa durante el ejercicio presupuestado.