La importancia de una cultura orientada a la gestión de proyectos

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Una organización altamente efectiva posee una cultura organizacional basada en prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolio, focalizadas en reducir riesgos, cortar costes, y mejorar tasas de éxito de proyectos y programas.

Estos resultados han aparecido en el estudio Pulse realizado por el Project Management Institute (PMI), que señala que estas organizaciones además de ser efectivas poseen un desempeño claramente superior en beneficios frente a otras que no son efectivas.

Estas organizaciones muchas veces no saben si son o no efectivas hasta luego de haber invertido en nuevos negocios o proyectos. Para evitar esta situación, es importante desarrollar una cultura proyectual apoyando procesos de capacitación, acompañamiento y mentoring que refuercen la cultura, el talento y los procesos proyectuales.

Este apoyo basado en diversas experiencias se centra en varios aspectos que destacamos a continuación.

Cultura. La meta es crear una cultura que abrace la gestión de proyectos, e incremente el valor de negocio que esta última aporta. Pulse reporta que el 64% de los proyectos son exitosos en las organizaciones más efectivas, mientras que solamente el 36% son exitosos en el resto de organizaciones. La transformación a realizar requiere una cultura caracterizada por:

  • Plena comprensión del valor de la gestión de proyectos.
  • Consecución de sponsor ejecutivos de proyectos y portafolios plenamente comprometidos.
  • Alineamiento de estrategias organizacionales a programas y proyectos.
  • Madurez en la gestión de programas, portafolios y proyectos.

Talento. La meta es conseguir una gestión del talento “habilidoso”. Es capacidad de gestionar de forma efectiva el talento. De hecho se expone en el informe Pulse que las deficiencias en conseguir talento o en la gestión del talento  obstaculizan el 40% de los esfuerzos de implementación de una estrategia. La transformación a realizar requiere a nivel de talento:

  • Desarrollo y preparación de gestores de proyectos profesionales.
  • Establecimiento de una formación continua.
  • Establecimiento de una transferencia de conocimiento formal y efectiva.
  • Desarrollo de una gestión del talento “habilidoso”.

Procesos. La meta es conseguir prácticas y procesos de gestión de proyectos altamente estandarizados dentro de toda la organización. El informe Pulse destaca que las organizaciones altamente efectivas poseen un 51% de prácticas de gestión de proyectos estandarizados. La transformación a realizar requiere institucionalizar:

  • Éxito de proyecto e implementación de estrategia son casi una misma cosa.
  • Estrategia siempre alineada con procesos, un proceso no puede concebirse sin alguna alineación.
  • Estandarización de procesos transversal a toda la organización.
  • Excelencia y madurez en procesos.

Para conocer cómo conseguir una cultura proyectual, contacte con nosotros en info@werkomus.com.

¿Qué es un proyecto de innovación tecnológica?

¿Qué es un proyecto de innovación tecnológica?

¿Qué es un proyecto de innovación tecnológica?

Tecnología es el conocimiento sobre los dispositivos y sus usos, que permiten obtener servicios, nuevos productos, valor añadido o simplemente mejorar la calidad de vida de las personas y la sociedad.

Innovación, según J.A. Schumpeter, es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continúa, y orientados al cliente, consumidor o usuario, esto incluye renovar o ampliar productos, servicios y procesos, y cambios organizacionales, de gestión, de competencias profesionales, y de modelos de negocio, pero cuidado, tampoco se restringe a lo recién dicho, pues la innovación se basa en preguntarse ¿porqué no?

Innovación Tecnológica es innovar en el ámbito de la tecnología y como es normal con una innovación, este tipo de innovación se solapa con las otras (como la innovación social, la innovación cultural, etc) y no se excluyen entre sí. Como todo campo, debe ser gestionado, dirigidos, administrado para garantizar procesos creativos y cumplimiento y medición de un mejor vivir medible al menos económicamente y socialmente.

Un Proyecto de Innovación Tecnológica incluye varios elementos de los cuales deben destacarse.

  • El diseño, gestión y dirección de una innovación para que sea aceptada e interiorizada por los mercados receptores.
  • La creación y consolidación de mercados que la usen de manera sostenible como negocio y sostenible en términos de respeto a las personas y su entorno inmediato y mediato.
  • El uso de herramientas proyectuales técnicas y culturales para que el resultado del proyecto, la innovación, sea un nuevo dispositivo que proyecte una mejor calidad de vida.
  • Construir modelos de negocio que dejen a la innovación como un nuevo componente de la vida diaria que sea viable, rentable y sostenible tanto económicamente como socialmente.

En este sentido, un Proyecto de Innovación Tecnológica (que incluso puede no ser tecnológico) suele ser más que un proyecto tradicional, y su propio diseño, estrategia, puesta en marcha, planificación, ejecución, control, y cierre, requiere un instrumental y conocimiento más amplio y multidisciplinario que el proveniente de una, por ejemplo, formación en gestión de proyectos.

Y, en términos generales, lamentablemente se confunde la innovación con el Proyecto de Innovación.

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¿Porqué innovamos?

¿Porqué innovamos?

¿Porqué innovamos?

Las organizaciones buscan innovar, compran o producen innovaciones o simplemente están viviendo un mundo de innovaciones. De hecho innovar y las innovaciones se consideran la respuesta a problemas económicos. Y más aún, de las crisis económicas.

La innovación como proceso y como producto es una alternativa que va más allá del cambio. Es una propuesta de romper una forma y modo de hacer las cosas y llevar las operaciones de una empresa a otro escenario económico y de reglas económicas.

Por eso creemos que la innovación puesta dentro del pensamiento actual de una empresa puede ser arriesgado. La historia ha demostrado que las innovaciones puestas dentro de formas de pensar tradicionales no han sido exitosas.

Por eso, la innovación debe abordarse sabiendo que deberán introducirse cambios culturales, de pensamiento y de acción y lo más probable un nuevo modelo de negocios y una nueva forma de pensar el negocio .. si es que aún sigue siendo el mismo.

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Competencias Digitales y Aprendizaje

Competencias digitales y aprendizaje

Competencias Digitales y Aprendizaje

Desde hace algunos años existe una creciente preocupación por introducir e interioridad competencias para la nueva sociedad de la información y del conocimiento.

Conocer estas competencias e introducirlas en la formación académica y/o profesional de los profesionales es importante, por una parte, porque permiten retener el talento, y por otra parte, porque permiten enfrentar mejor el dinámico cambio de estrategias al cual están sometidos los negocios.

Saber cuales son estas competencias, permite a las empresas y a sus directivos diseñar estrategias adecuadas en sus empleados y los propios directivos, lo que refuerza todo el ecosistema organizacional.

 

Competencias de formación profesionales: ejemplos.

Capacidad de adaptarse continuamente a nuevas relaciones organizacionales, lo cual permite adaptarse al paso de modelos estándares y genéricos usados en las organizaciones, a otros donde cada persona requiere una atención personalizada tanto presencialmente como digitalmente.

Capacidad de enfrentar conflictos humanos y emocionales, los cuales predominan en las relaciones entre clientes, empleados, directivos, proveedores, y la sociedad en general, especialmente ante temas como ética profesional, transparencia, responsabilidad social, protección del medio, todos altamente sensibles.

Capacidad de aprender continuamente de forma asertiva, selectiva y autosugestionada, para responder a la continua y creciente generación de contenidos y de conocimiento que supera todo tiempo previsto de capacitación y de necesidades de formación, que consume una gran cantidad de tiempo y recursos laborales, económicos, personales y familiares, y que además deben aportar un valor diferenciador y distintivo.

 

Competencias de formación digitales: ejemplos.

Dominio de entornos de aprendizaje e-learning, sean desde universidades corporativas hasta plataformas MOOC.

Capacidad de aprendizaje y formación en redes de colaboración, lo que permite aprender continuamente nuevas habilidades y competencias.

Capacidad de aprendizaje presencial o digital ad-hoc a necesidades o problemáticas organizacionales, lo cual permite aprovechar y comprender mejor el potencial de cada tipo de aprendizaje según cada área, función o proceso organizacional.

Capacidad de proponer aprendizaje organizacional, de cara a estar monitoreando continuamente necesidades propias y organizacionales y solicitar recursos a la propia organización para adquirir nueva formación.

Capacidad de aprendizaje blended-learning, para que una persona aprenda en diferentes modos de socialización del aprendizaje y así se enriquece la comunicación con los diferentes stakeholders de un negocio.

Habilidad para construir perfiles digitales, lo que permite ante las siempre crecientes necesidades digitales auto-diseñar perfiles de nuevas necesidades de aprendizaje.

Capacidad de vender y promover marcas por medios presenciales y redes sociales, con el fin de que la promoción de imagen y marca sea parte del día-a-día laboral.

Capacidad de dar y recibir coach, con el fin de mejorar relaciones entre los actores de los procesos de negocio.

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Estrategia de transformación digital en diez pasos

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Desde los orígenes de la computación a nivel organizacional en los años 60, ha estado madurando el campo de la Informática. En algunos intentos la Informática pasó por varias etapas: despliegue, gestión, uso e impacto. Esta primera categoría de etapas obedecía a una computación que solamente se desplegaba dentro de las empresas u organizaciones.

Esta clasificación ha quedado superada por la realidad de internet, la internet 2.0, y las redes sociales, donde las fronteras clásicas entre empresa y cliente han desaparecido o se han perneado. Ahora el cliente es parte de las empresas como activo y como tomador de las decisiones.

Solamente las organizaciones que comprendan esta realidad, sean públicas, privadas, sociales o plurales, estarán en condiciones de realmente conversar con el cliente y con sus empleados de tú-a-tú, serán capaces de retenerlos.

Al actuar así, podrán responder co-creando nuevas soluciones, nuevos modelos de negocio, y nuevos modelos de relación entre personas. Y eso, supondrá una verdadera innovación arquitectónica y una revolución en la forma de hacer negocios.

La literatura está aportando muchas ideas acerca de cómo llevar adelante este proceso de cambio y de transformación cultural, digital y de la propia innovación.

  1. Consolidar el concepto de omni-persona. Situar al cliente y al empleado como eje y foco de todo el proceso de negocio y del negocio en sí mismo.
  2. Construye una cultura 2.0 y una gestión 2.0. Mientras la primera permite acercar, retener y conversar con clientes, empleados y directivos, la segunda permite actuar de forma inteligente ante emociones, discursos y relaciones con y entre las personas.
  3. Sitúa la innovación como proceso de mejora continua y generadora de una única propuesta de valor. Crear una estrategia de innovación desde un alto nivel directivo permite que los procesos, productos, servicios y proyectos de innovación sean procesos co-creativos internos que incluyen a los clientes. Actuar inteligentemente con la innovación permite crear y mantener sostenible una propuesta de valor única.
  4. Construye los KPI y sus relaciones. “Lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Esta frase lo resume todo, y debe ser el principio esencial de cualquier administrador y gestor.
  5. Define los vínculos emocionales que realmente sean de escucha. Crea tu marca, e imagen, tu sitio web, tu estrategia social media como medios para hablar con el público objetivo. Responder siempre mostrando presencia y manteniendo reputación.
  6. Construye una cultura dual, física y digital. Diseñar procesos y canales que no dependan de la tecnología para así sostener las estrategias y los sistemas de relacionamiento con el cliente (CRM), de experiencias con empleados (EEM) y clientes (CEM), con proveedores (SCM), etc. y así captar, conversar, fidelizar y mantener a los stakeholders.
  7. Analiza infraestructura tecnológica y organizacional. Es importante observar la propia organización y su entorno para visualizar la posibilidad de éxito de cualquier transformación.
  8. Integra los cambios a tus operaciones. Integrar los nuevos procesos derivados de la transformación deben pasar a ser commodities de la organización, ADN de su operación.
  9. Actualízate. Estar actualizado en materia de prospecciones, vigilancia, avances e innovaciones en esta materia son claves, pero siempre dejando claro la adaptación pertinente y adecuada a la realidad de cada organización. Estar al día es bueno, escuchar que no estamos al día es frecuente, valorizar los propios activos y fortalezas es vital.
  10. Involucra a la alta dirección / Involucrar al personal. Sin la participación y apoyo de la alta dirección el éxito será dudoso, pero tampoco lo será sin el involucramiento del personal.

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Business Model Canvas: una herramienta para diseñar e innovar negocios

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Business Model Canvas, o lienzo de modelos de negocio, es la herramienta de análisis organizacional de mayor impacto y más reciente que ha venido a completar el espacio de instrumentos que todo modelador de negocio precisa.

Nacido de un trabajo de tesis doctoral, consistente en encontrar los componentes que definen un modelo de negocio, Business Model Canvas (BMC) es hoy por hoy una herramienta esencial para generar y/o definir modelos de negocio.

Su creador, A. Osterwalder indica que BMC permite conceptualizar un modelo de negocio y es el punto de partida para que una empresa se desenvuelva con confianza en un escenario de negocios.

BMC permite igualmente especificar el abstracto concepto y noción de modelo de negocio, identificando 9 componentes: segmento de clientes, propuesta de valor, canal, relación, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas y estructuras de costes.

La construcción de un BMC requiere un proceso, por ejemplo el Lean Startup (entre otros), pero creemos que por sobre todo debe ser un proceso participativo, colaborativo y cooperativo.

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