El nuevo pensamiento estratégico de los estrategas

Strategy

¿Es importante hoy en día la Transformación Estratégica? Pues sí, aunque desgraciadamente no se le está dando la importancia adecuada.

La Transformación Estratégica a mediados del Siglo pasado tuvo alta relevancia debido a los cambios en el ambiente organizacional, al uso creciente de las TIC y a la globalización. Esto incrementó la complejidad e incertidumbre interna y del entorno de las empresas. Y quedó claro que las empresas no podían mantener sus estilos y debían reinventarse.

En esa época no se hablaba aún de nuevos modelos de negocio, pero se vivían fases de cambio organizacional importantes que remitían a cambios de paradigma. Y se pensó que las empresas podían sobrevivir.

Lo que no se esperaba era el creciente poder de las TIC y de que la crisis de inicios del 2000 y los diversos riesgos de seguridad global (terrorismo de baja escala, ciberterrorismo, pérdida de valor del activo físico en pro del activo digital, etc.) traerían a la palestra la preocupación por la Transformación Estratégica.

La Transformación Estratégica hoy en día implica cambiar el pensamiento estratégico de los estrategas, observar la estrategia como algo propio de cualquier persona en una organización, y -por supuesto- cambiar los procesos de generación de estrategias.

Esto implica un serio pensamiento estratégico que nos remite a pensadores como Chrys Argyris, Stafford Beer, Fredmund Malik, Fernando Flores, entre otros.

A diferencia de lo que ocurría en décadas pasadas, estos nuevos procesos, no son momentáneos, sino continuos, y tampoco son limitados a unos cuantos directivos sino a equipos completos de directivos y empleados y clientes y proveedores -incluso situados en diferentes territorios-.

Estas y otras cualidades han cambiado el proceso de transformación estratégico y incluyendo ahora el acompañamiento para definir la hoja de ruta y agilizar la evolución del negocio.

Si requiere asesoramiento sobre las nuevas formas de pensamiento estratégico, está interesado en poner en marcha o evaluar el éxito de su proceso de Transformación Estratégico o está buscando charlas o seminarios para profundizar sobre estos temas con su equipo, contáctenos en info@werkmus.com .

Transformación Digital: qué es y qué retos debo enfrentar

Transformación digital: La integración del negocio con las TIC

La transformación digital es la nueva tendencia en el mundo empresarial, pero ¿sabemos lo que es, lo que implica asumirla, y lo que implicará a futuro?

El problema con las tendencias es que obsesionan. Eso es muy arriesgado. Y si se trata de obsesiones tecnológicas, suelen absorber muchos recursos que muchas empresas no tienen y menos aún en períodos de crisis.

Transformación digital es integrar el negocio con la tecnología para reforzar su posicionamiento y facilitar su crecimiento. O sea, si no hay opciones reales de aumentar beneficios económicos y de mercado, hay que pensarlo, y esto es lo más normal pero lo que menos se hace.

Espinoza, Flores y Dreyfus,  en su libro “Disclosing New Worlds”, decían que las tecnologías permiten una nueva forma de pensar y hacer filosofía de negocios (lo que sería asimilable pero nunca equiparable a crear nuevos modelos de negocios) . Y esto, redunda en una nueva forma de hacer negocios (globales, sostenibles, respetuosos, abiertos, democráticos).

Por eso, la Transformación Digital es una oportunidad estratégica para aplicar a las TIC, nuevas lógicas de trabajo y formas y modos de ejecutar las cosas que faciliten y permitan hacer y operar una empresa, aportando nuevas oportunidades  y formas eficientes y eficaces de negocio.

Transformación digital no es automatizar, sino observar el presente, reflexionar sobre lo que se quiere y analizar tendencias y comportamientos.

En este contexto, la transformación digital requiere un análisis sistémico del negocio y su entorno, y del impacto de esta relación cuando uno u otro cambia, comprender la organización y la cultura, detectar oportunidades digitales, y crear un sistema orientado al logro de resultados sostenibles, rentables, viables, medibles y adaptativos.

La Transformación Digital no es nueva, lo que cambió es la capacidad de procesamiento y almacenamiento de los dispositivos electrónico y computacionales, el coste de acceso a las TIC, y que vivimos una generación de clientes, empleados, proveedores y directivos muy digitalizados.

Al sumar todo ésto podemos anticipar que la Transformación Digital es un paso dentro de una serie de tendencias de las cuales se ha aprendido mucho. Si hacemos un barrido histórico vemos que las empresas han pasado varias etapas: automatización (70’s), reingeniería soportada por TIC (80’s), globalización en base a internet (90’s), integración de negocios con tecnología ERP-CRM-SCM y e-commerce (2000’s), rediseño de modelos de negocio y rehacer cadenas de valor (inicio de siglo), m-businees (negocios en el móvil) y Redes Sociales para responder al cliente como dueño del negocio (2010’s), etc.

La transformación digital es un paso más en la evolución de las organizaciones y empresas. Saber entenderla, aprovecharla y sobrevivir a ella es la clave.

Si quiere conocer nuestra visión o está interesado en organizar una charla o seminario para su empresa sobre este tema, contáctenos en info@werkomus.com.

Transformación Estratégica

Transformación digital: decálogo de preguntas clave

Transformación Digital es trabajar en cuatro ámbitos:

  • Consultoría TIC,
  • Gestión por procesos y calidad,
  • Gestión del cambio, y
  • Gestión de partners tecnológicos.

Trabajar en estos ámbitos requiere responder varias preguntas, algunas de las cuales pueden resumirse en las siguientes categorías:

  1. La Propuesta de Valor.  ¿digitalizar para qué? ¿porque sí? ¿más productividad, aumentar velocidad de aprendizaje, ordenar y automatizar, llegar a nuevos clientes, o qué? ¿tengo la inversión suficiente?
  2. Los partners y aliados. ¿estoy integrado en una cadena de valor digital con todos los eslabones de mi negocio y de otros negocios relacionados que me aportan valor? ¿quienes deben ser mis partners tecnológicos?
  3. Los recursos: ¿cuál es y qué hago con mi activo analógico? ¿y con mi activo social y de personas que forman parte de la empresa y su contexto inmediato y mediato? ¿qué hago con los recursos y procesos analógicos, o no digitales? ¿tengo una estrategia blended o un roadmap tecnológico integral para compatibilizar personas con procesos analógicos y digitales?
  4. Las actividades: ¿he y hemos superado el miedo al cambio, al “así siempre nos ha ido bien”? ¿cómo dirigiré la transformación, externa, interna, central, integral?
  5. Los canales: ¿tengo claro que ahora podré competir en igualdad de condiciones con empresas más grandes? ¿está preparada mi cadena productiva y logística? ¿se ha analizado mi capacidad de crecimiento físico y material? ¿podré atender y responder a todos los pedidos?
  6. El cliente externo: ¿pensé como fidelizar a mis clientes digitalmente y cómo llegar a nuevos clientes? ¿tendré los ojos del cliente?
  7. El cliente interno: ¿tengo claro cómo abordaré la defensa de las estructuras actuales? ¿he dedicado personal y tiempo para abordar la transformación? ¿cómo supliré la falta de experiencia? ¿está involucrada la alta direccion y la propiedad? ¿y qué ocurre con los que no quieren cambiar y son valiosos?
  8. Los costes: ¿mi estilo y equipo de gestión está motivado para un cambio que no será puntual, sino constante? ¿qué harán cuando se acabe la consultoría o proyecto de transformación digital? ¿cómo enfrentarán el posterior proceso de gestión del proyecto digital del negocio? ¿controlo el cambio? ¿reforzaré mi posicionamiento en el sector y dentro de la empresa?
  9. El beneficio: ¿entiendo mi nuevo modelo de negocio? ¿es nuevo o es un reshape del anterior? ¿cuál es la vida útil del modelo de negocio? ¿reharé mi gestión financiera, comercial, y de otras funciones del negocio?
  10. La innovación: ¿estoy preparado para la espiral de innovación que se generará? ¿será sostenible o puntual? ¿cómo convertiré la innovación en un proceso y al mismo tiempo en un activo?

Si está en un proceso de transformación digital y desea ampliar la perspectiva del cambio,  piensa que ha terminado la transformación y desea iniciar el proceso de gestionar el proyecto digital de negocio, desea saber cual es el modelo de negocio de la transformación organizacional, o está interesado en organizar una charla o seminario para su empresa sobre cómo enfrentar el inicio de la digitalización contáctenos a info@werkomus.com .

 

Transformación Digital - hacia donde vamos?

¿La Transformación Digital a qué conduce?

Se habla mucho de Transformación Digital como un proceso que intenta explotar las TIC en los negocios. Pero, ¿qué se espera como resultado?

La Transformación Digital ha sido el nombre dado a “todo lo que se sea necesario orquestar” para explotar las TIC en los negocios, pero considerando que, con o sin Transformación Digital, las TIC se explotarían sí o sí.

Las empresas están invirtiendo o prevén invertir muchos recursos en esta transformación y, por este motivo, hay que saber lo que se puede esperar al final de este proceso. Dependiendo esta inversión del estado inicial de madurez de la organización, y de varias variables que podemos resumir en:

  • nivel de digitalización de los clientes,
  • empatía cultural y organizacional al cambio, y
  • presupuesto para hacer sostenibles las nuevas adquisiciones e infraestructuras tecnológicas.

Eso sí, la Transformación Digital siempre debe conducir al crecimiento económico de la empresa y al desarrollo de las personas que se relacionan con ella. La Transformación Digital no es una automatización simple, es un proceso completo e integral, que va alineado a la Transformación Estratégica y a la Transformación Organizacional.

La Transformación Digital puede conducir a muchos resultados, por supuesto no excluyentes, de los cuales siempre es bueno aclarar que se pueden mezclar diversos objetivos:

Si quiere iniciar un proceso de Transformación Digital o se encuentra involucrado en uno y quiere saber qué orientación seguir y como acelerar sus resultados, puede contactarnos en info@werkomus.com.

Dexterity Digital - ¿Sabemos qué estamos pidiendo?

Digital dexterity – ¿sabemos qué estamos pidiendo?

Dexterity Digital - ¿Sabemos qué estamos pidiendo?

Dexterity es de esas palabras que muchos de nuestros clientes nos preguntan qué significa porque la escucharon en una charla o la vieron en un artículo.

Claramente su definición original no es sencilla. Según el Diccionario Oxford online se define como la capacidad de hacer cosas con las manos, y cuando se precisa, con la mente, y en cuanto a sus sinónimos, son muchos y muy variados.

En el mundo organizacional, dexterity es la capacidad organizacional de auto-organizarse y re-organizarse frecuentemente. Dexterity permite que un día se actúe centralizadamente y al siguiente día se actúe descentralizadamente.

En el mundo digital se habla de Digital Dexterity: la capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos cambios, considerando variables como la velocidad de aparición e impacto de las nuevas tecnologías, responder a las cambiantes expectativas de los clientes, o localizar recursos internamente de forma ágil y fluida.

Dexterity no es improvisación, sería un error verlo así y muchas empresa creen que se trata de improvisar y proponer una acción. Dexterity frente al improvisación, como lo indica la experiencia, es un proceso muy formal de observación, reflexión, decisión, acción y ejecución.

Pero más que saber lo que pueda significar, Digital Dexterity requiere comprensión profunda de lo que se está pidiendo a una organización y a las personas.

Diversos casos muestran que esta capacidad se puede conseguir realizando procesos de capacitación y de interiorización de prácticas cognitivas en personas y equipos de trabajo. Esto requiere procesos culturales y etnográficos que deben alinearse a la madurez de las organización hacia modelos 4.0 o que aún están en procesos de transformación digital. No obstante, nuestra experiencia muestra que sobre ésto, debe analizarse el estado de madurez de la transformación organizacional, la cual es superior.

Digital Dexterity no es solamente introducir un concepto, sino una forma de trabajo. Es lo que se conoce como una nueva forma y modo de trabajo. Su complejidad radica en que no siempre las personas y los equipos pueden ir tan rápido como el entorno. Y si se consigue, debe alinearse el cambio estratégico con el cambio operativo que implica. Esto no es nuevo en organizaciones tradicionales que han sobrevivido a muchos cambios. Su secreto radica en que no pierden de vista el objetivo del negocio, su razón de ser, y luego construyen mecanismos de comunicación altamente eficientes con personas capaces de tomar decisiones y de ejecutar sus decisiones de forma ágil y fluida, y con el suficiente liderazgo para que sus equipos les sigan.

En términos digitales la información para estos rápidos cambios hoy en día está disponible en cantidad, calidad y oportunidad. Hay que preparar a los tomadores de decisiones, siendo esencial involucrar niveles operativos con las correspondientes beneficios. Adicionalmente, los mecanismos de producción automatizados igualmente son eficientes y permiten diversos cambios dando lugar a cambios de patrones digitales en tiempos infinitesimales, pero hay que contar con un equipo humano capaz de validar y aprobar los nuevos patrones digitales y de asumir los riesgos de los mismos.

Dexterity no es algo nuevo y lo podemos asumir con seguridad. Ahora cobra relevancia gracias a que tenemos más información y más rápidamente se procesa, captura y distribuye y podemos responder a los cambios casi a su misma velocidad.

Si desea conocer más de Dexterity Digital o de otras competencias relevantes para que su empresa refuerce sus competencias, contacte a info@werkomus.com para charlas que permiten profundizar en el impacto de introducir estos conceptos o talleres para que pasen al ADN organizacional.

 

¿Estrategia digital o estrategia con operaciones digitales?

¿Estrategia digital o estrategia con operaciones digitales?

¿Estrategia digital o estrategia con operaciones digitales?

Es cada vez más frecuente leer en miles de páginas de internet acerca de la importante e imperiosa necesidad de que las empresas posean una estrategia digital.

Cuando se ha trabajado por muchos años en el ámbito de la estrategia se sabe perfectamente que estrategia hay y debe haber una por empresa.Tanto el estratega como el planificador estratégico saben perfectamente que desplegar, ejecutar, dar seguimiento y evaluar una estrategia es un proceso costoso en tiempo y en dinero.

Otra cosa son las SUB-estrategias como “la estrategia de marketing” o  “la estrategia financiera”, así como las llamadas estrategias focales, como “la estrategia digital”. Mención aparte, están las denominadas estrategias coyunturales, que en realidad muchas veces es un portafolio de acciones para un tema específico, por ejemplo “la estrategia de modificación de una línea de producción”. No queremos entrar en la tipología de estrategias, sino hacer ver que en todo caso, o son SUB-estrategias, o son portafolios o programas de proyectos.

Recientemente se habla mucho de las estrategias digitales, o más bien, las acciones y prácticas organizacionales para aprovechar al máximo los recursos y herramientas digitales.

No creemos que esta organización de recursos y herramientas requiera una estrategia propia pues hablamos de gestionar estratégicamente un recurso contemporáneo: lo digital, si queremos llamarlo así. También sería absurdo crear una estrategia para un recurso cuya existencia es transversal en todo sentido a las empresas y las personas, y por lo mismo es parte de cada elemento de una empresa.

Lo importante es que la estrategia de empresa, la estrategia organizacional, incorpore en su quid, en su visión, en su esencia que ella debe existir en un escenario digital, en un escenario donde deberán contener y se relacionará con actores mediante operaciones digitales, lo cual implica dar un espacio especial a la valorización de los activos digitales, y a la puesta en escena de acciones digitales.

Creemos que existe mucha confusión y poca experiencia sobre lo que se entiende por estrategia digital y muchas empresas confían en consejeros que les llevan a “añadir” otra estrategia más a su ya abultado coste administrativo. Hablar de “la estrategia digital” tiene sentido inicial, pero a nivel de práxis estratégica, las buenas experiencias y las empresas solventes y duraderas, son aquellas que cuando se trata de tecnologías y sus consecuencias (como la digitalización), mantienen su foco en el negocio y adaptan su estrategia a la incorporación de las nuevas tendencias estables y sólidas que les darán beneficios. Se dice que Kodak desapareció o perdió mercado porque no supo tener una estrategia ante las cámaras digitales, pero en realidad lo que ocurrió fue forzar su estrategia a no incorporar lo digital como recurso clave de los mercados sin dejar de lado su esencia. Ahora Kodak resucita porque se vio que lo digital no es lo que todos los mercados buscan.

El caso Kodak demuestra que las estrategias siempre parten de identificar al cliente que consume y paga por un producto, sea digital o no.

Y volviendo al caso de “la estrategia digital”. Si el recurso digital se hace parte de la estrategia a través de acciones estratégicas, objetivos transversales, presupuestación localizada o transversal, KPI específicos, por ejemplo, es posible que surjan despliegues digitales de la estrategia, o despliegues estratégicos de la digitalización. Diversas experiencias muestran que en estos casos, la empresa ha mantenido su foco en su negocio real, y no se ha distraído en intentar estar al día en “lo digital” que al final terminan muchas veces consumiendo otros recursos clave.

La experiencia y los casos sólidamente demostrados avalan estas reflexiones. Si desea ampliarlas escríbanos a info@werkomus.com para concertar un taller o una charla para profundizar estas ideas.

 

Transformación Digital en 4 etapas

Transformación Digital en 4 pasos proyectuales

Transformación Digital en 4 etapas

Se suele hablar mucho de transformación digital. Transformación Digital parece algo sencillo pero no es automatizar ni comenzar a usar términos millenials. Transformación Digital implica saber introducir y desplegar capacidades digitales y saber interiorizar la capacidad de adaptación en entornos digitales.

Diversos proyectos de transformación digital son apoyados por la alta dirección o los dueños de la empresa, ya que son quienes mejor conocen de lo que realmente se está hablando.

¿Cómo entonces se hace este cambio? Hay una opción simple: crear una nueva empresa que puede ser más económico y rápido que intentar una transformación. Pero “este es un lujo” que pocas empresas pueden darse. La otra opción es la Transformación Digital: introducir las competencias, recursos, habilidades, objetivos y productos digitales en el tiempo, y todo como un proyecto de cambio.

Aquí aparecen los modelos de madurez o modelos de desarrollo organizacional, entre otros términos. Nosotros sugerimos ahora un modelo de cuatro pasos cuyo fin es introducir competencias digitales y desplegar la capacidad de auto-organización. El modelo considera que las organizaciones se adapten según su propia madurez inicial, se identifiquen los recursos realmente comprometidos, se comprenda el nivel de reflexión que maneja la alta dirección sobre la transformación en ciernes, entre otras variables.

  • Posicionándose. La organización está analizando sus posibilidades con la tecnología digital y los resultados son poco claros. Se sienten temerosos ante cambios no conocidos y de resultados inciertos. Pareciera que actúan de forma inflexible, aunque más bien están con el temor del cambio, el cual inclusive puede ser justificado, si bien saben que es momento de responder a nuevas tendencias y necesidades de sus clientes y no se ven con mínimas capacidades digitales significativas. En el posicionamiento de la transformación digital hay dos decisiones: asumir el cambio y luego decidir cómo iniciar las acciones de la decisión tomada. Es importante dejar claro, que el análisis que se debe realizar puede conducir a a no asumir la transformación digital, lo cual puede ser incluso la mejor decisión. 
  • Iniciando. La organización asume iniciar el proceso de transformación digital y comienza la movilización de recursos para iniciar la transición. Se invierte en conocimientos digitales y se inician alianzas para aprovechar las oportunidades digitales, y se comienzan a desarrollar y desplegar las capacidades digitales en digitalizar operaciones, mejorar la colaboración y la cooperación, y controlar la imagen de marca. En el inicio de la transformación digital se requiere un proceso de diseño proyectual que conduzca a un portafolio o programa de proyectos que permita orquestar los pasos a dar dentro de la nueva estrategia organizacional que ahora incluirá el escenario digital. 
  • Participando. La organización está en pleno proceso de transformación digital. Las empresas ya tienen diferentes capacidades digitales en la personalización de la experiencia del cliente, simplificando tareas rutinarias y facilitando la colaboración e interoperabilidad entre procesos y empresas. Ahora las organizaciones están en condiciones de detectar las nuevas tendencias y responder a las cambiantes necesidades de los clientes. En la participación digital se precisa un proceso de monitorización continua y muy detallado para identificar y refinar los retornos y el propio modelo de negocio, siendo relevante una visión financiera clara y plenamente desplegada
  • Reforzando. La empresa se puede considerar una organización digital altamente flexible. Las empresas son capaces de, rápidamente, volver a organizar o auto-organizarse para aprovechar las nuevas oportunidades digitales, y han sido capaces de desarrollar capacidades digitales avanzadas para mejorar la atención al cliente, experiencia, eficiencia de las operaciones y la habilitación de la fuerza de trabajo. Cuando se refuerza la transformación digital se debe pasar a un estado de innovación estructuro-organizacional que permita a una empresa reinventarse de forma continua.

 Si desea conocer más sobre este modelo u otros que podrían ser adecuados a su realidad empresarial, contáctenos a info@werkomus.com.

digital / to be or not to be

¿Cuando la transformación digital es un imperativo estratégico?

digital / to be or not to be

La transformación digital es hoy por hoy parte de las estrategias. Desconocer este hecho económico es un error.

Transformación digital no se limita a automatizar procesos, comprar TIC de avanzada como cloud o big data. Transformación digital es un cambio en los estrategas y las estrategias, es un cambio en la forma de pensar el proceso estratégico.

La transformación digital no es consecuencia de aplicar frases repetidas hasta el cansancio como: “innova o muere”, “reinventarse o morir”, u otras similares con cierto aire dramático, sino que la transformación digital es resultado de un análisis crítico del presente y del futuro de la organización y de su propia madurez.

La falta de madurez se nota cuando se observan situaciones como las siguientes:

  • La transformación digital sirve para actualizar tecnológicamente una empresa. Y cuando esto es así, primero se deben analizar los procesos culturales, informacionales y organizacionales para ver si podrán soportar la presión del cambio, no solamente ahora, sino en el mediano plazo que es cuando las personas y los procesos comienzan a sentir el cambio.
  • La transformación digital se plantea como último recurso a la supervivencia. Y cuando esto pasa, hay que identificar primero cuales fueron las razones de los problemas, los KPI (Key Process Indicator) y por supuesto los factores clave de fracaso, y los potenciales divorcios con el cambio, entre otros.
  • La transformación digital cubre fallas de reingeniería tecnológica y organizacional. Esto sucede cuando los departamentos de sistemas, por motivos endógenos o exógenos, no se han puesto al día y así se renombra el proyecto de reingeniería que debía hacerse por uno de transformación digital.

En estos casos u otros más, no se quiere decir que se están haciendo mal las cosas, sino que así están ocurriendo, y lo que suele ocurrir es que como la transformación digital está en proceso estamos ante el dilema de collingridge, o sea, que una vez iniciado el cambio tecnológico, detenerlo se hace cada vez más complejo y difícil, y sin saber si será exitoso sino hasta unos años más.

La transformación digital es cierto que debe ser parte de la estrategia empresarial, pero confundir digital con TIC es un error.

Transformación digital implica diseñar y construir toda la cultura y organización digital que surge y convive con las TIC, y eso involucra a las personas, los equipos de trabajos, a los tomadores de decisiones y sus procesos, los procesos comunicacionales e informacionales, los sistemas tecnológicos, humanos y socio-técnicos. las estrategias y sus estrategias de despliegue, entre otros componentes.

Por este motivo, la transformación digital será un imperativo estratégico cuando se comprenda en un negocio este proceso que requiere identificar su capacidad digital, de ser digitalizado y de vivir digitalizado.

Si desea conocer más sobre cómo este análisis se realiza y ayuda a conseguir un éxito digital sostenible escríbe a info@werkomus.com .

empresa inteligente innovacional

Empresa inteligente e innovacional: ¿cuales son sus pilares?

empresa inteligente innovacional

Las empresas son organizaciones de actividad humana. Esto es tan antiguo como la historia organizada de la humanidad. Por suerte hoy se ha recuperado esta idea y los empleados ya no son ítems en una nómina y los clientes ya no son parte de mercados.

Ahora el empleado y el cliente están en el centro de las estrategias, y tratamos con personas con nombre y apellido. Esto requiere empresas inteligentes e innovacionales y esto precisa pilares. ¿Cuáles son esos pilares?

  • Pilar: Tener información continua. El cambio se acepta como una variable, no como un parámetro. El cambio no es acelerado, es que las organizaciones son lentas y las personas tienen intereses distintos respecto del cambio. Los procesos son rígidos por sus normas y procedimientos, pero flexibles en su información. Por este motivo los flujos y procesos informacionales deben permitir, por un lado, información confiable en línea, y por otro lado, retroalimentación continua.
  • Pilar 2: Contar con talentos talentosos. Como se dijo al inicio de este post, ahora vemos personas en su individualidad. Por este motivo debemos contar con colaboradores en todo sentido (empleados, proveedores y clientes) capaces de analizar la información, comprenderla y actuar ante la incerteza, que transformen la información en conocimiento valorizable dentro de los objetivos estratégicos. Y, por supuesto, hay que saber capturar, saber retener y saber deshacerse de esos talentos en el momento oportuno.
  • Pilar 3: Aplicar predicción proactiva. Es claro que se debe tener un profundo conocimiento de clientes, proveedores y empleados para darles los productos organizacionales que una empresa produce y les vende como productos o servicios, contraprestaciones, y contratos, respectivamente. Este conocimiento debe usarse para actuar de dos maneras separadas y en conjunto: prediciendo comportamientos en base a información pasada y proyectada, y actuando anticipadamente en base a vacíos de información o escenarios inciertos.
  • Pilar 4: Vivir en hiperconexión sistémica. Aquí se junta la realidad hiperconectada de las personas y la sociedad (que no siempre es tan masiva como se supone) con la relación sistémico-biológica de las organizaciones como sistemas vivos inter e intra relacionados. Se habla de trabajar con información segura, y al mismo tiempo completa e incompleta, pero por sobre todo hiper-relacionada. Esta hiperconexión sistémica debe comprenderse y modelarse, pero también analizarse frente a objetivos comunes y compartidos.
  • Pilar 5: Usar virtualidad presencial. La virtualidad de las comunicaciones es un hecho social y económico y por este motivo es importante contar con plataformas que compartan información, provean mensajería y presencia instantánea, videoconferencias, acceso compartido con sistemas tradicionales como telefonía fija, SMS y offline, y extensión a dispositivos móviles. Pero estas bondades tecnológicas de por sí muy commoditizadas hoy en día deben responder al menos a dos cosas: (a) confiabilidad tecno-organizacional basada en confianza, privacidad, seguridad, replicabilidad, recuperabilidad y persistencia de las comunicaciones, y (b) “presencialidad” -sí, entre comillas- tal que el espacio tecnológico, por un lado, sea tan cómodo que no genere problemas o situaciones que hagan pensar en mejor llamar por teléfono o convocar a una reunión presencial y, por otro lado, no excluya la pertinencia del encuentro presencial.

Estos pilares garantizan que una empresa sea inteligente por el uso inteligente de la información y de sus recursos clave conforme estos pilares sean parte de sus estrategias. Al mismo tiempo estos pilares ayudan a que una empresa sea innovacional en cuanto sea capaz de desplegar estos pilares en cada nivel organizacional sin distinción.

Si desea conocer más cómo analizar si su organización cuenta con estos pilares o desea saber cómo conseguir y desplegar estos pilares contáctenos a info@werkomus.com .

Desarrollo organizacional: la construcción de espacios laborales de creación de oportunidades y de desarrollos

Desarrollo organizacional: la construcción de espacios laborales de creación de oportunidades y de desarrollos

Desarrollo organizacional: la construcción de espacios laborales de creación de oportunidades y de desarrollos

El Desarrollo Organizacional es el instrumento por excelencia para inducir, proyectar, preparar, monitorear y avanzar en el cambio continuo que las organizaciones necesitan en las personas que les constituyen.

El Desarrollo Organizacional no nació hoy ni hace poco. Lleva muchos años pero su importancia se ha reconocido y ha crecido desde que las personas han vuelto a ocupar su rol predominante en las operaciones de cualquier organización, proceso o negocio.

El Desarrollo Organizacional busca el logro de una mayor eficiencia organizacional, que suele considerarse condición indispensable en el mundo actual, pero vamos más allá nosotros. La eficiencia no debe ser la meta sino un medio más, junto a la eficacia y la efectividad, para poder decir que el espacio laboral es el espacio de creación de oportunidades y de desarrollos de personas y de negocios.

El Desarrollo Organizacional lo caracteriza actualmente la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En sus inicios lo caracterizaba la permanencia en una empresa, que lo reducía o situaba al Desarrollo Organizacional al espacio de la relaciones laborales horizontales y verticales.

Hoy, el Desarrollo organizacional no es una función organizacional, es una actitud ante el cambio donde las personas ocupan un rol determinante.

Para conocer más detalle para aplicarlo en su empresa, contacte con nosotros en info@werkomus.com.