Customer Journey Map

Customer Journey Map: ¡Para una relación duradera con el cliente!

Customer Journey Map es una herramienta de gestión del cliente que presenta de forma gráfica la experiencia que tiene el cliente cuando interactúa con nuestra marca en tres elementos: el uso, el producto o servicio y el contexto del uso.

El Customer Journey Map permite examinar la relación del cliente a lo largo de todo el proceso de interacción con el producto o servicio, con la finalidad de mejorar la percepción del cliente.

1. Identificar las fases de relación

Se trata de comprender la manera en que nos relacionamos con nuestros clientes.

  • Primero, se aplican estrategias de captación.
  • Segundo, una vez que el cliente llega a nuestra tienda se aplican estrategias de conversión, es decir conseguimos que pruebe nuestros productos y/o servicios.
  • Tercero, se aplican estrategias de fidelización para que vuelva y nos recomiende con otros.

2. Identificar las características del cliente y su entorno

Al comprender el proceso anterior, debemos reconocer que es necesario planificar las estrategias en cada punto relacional.

Para que estas estrategias sean exitosas debemos tener claramente identificada las características de nuestros clientes y el entorno en el que se desenvuelve.

Por tanto, la clave es la segmentación del buyer persona.

3. Identificar motivaciones y dudas del cliente

Identificar cada punto o momento de interacción en que nos relacionamos con nuestro cliente como oportunidad para comprender las necesidades que este tiene, aquello que lo motiva, lo que le disgusta, lo que le da temor o también aquello que le proporciona duda para comprar en algunas ocasiones.

Estos son datos claros que solo se consiguen con una estrategia de comunicación y con empatía.

4. Mapear los puntos y evaluarlos

Es el momento de realizar el mapa, el cual es bastante simple si todo lo anterior se ha realizado correctamente. En la línea horizontal del mapa se desarrolla el proceso desde la captación hasta la última venta realizada y en el eje vertical se coloca la calificación de cada encuentro.

No es necesario resaltar todos los puntos para evaluarlos, solo aquellos que estén muy altos (satisfacción muy positiva) y aquellos que estén muy bajos (satisfacción muy negativa). La idea es saber que hicimos muy bien para repetirlo y que hicimos muy mal para mejorarlo.

5. Proponer mejoras

Finalmente, se mide todo el proceso realizado con cada cliente, se evalúa y se propone mejoras. Recuerde que si no se aplican las mejoras, entonces, la herramienta ha sido una pérdida de tiempo y dinero.

A lo largo de la aplicación de la herramienta Customer Journey Map se pueden identificar diversas fallas como: un proceso de empatía inadecuado con el cliente, un diagnóstico errado o una propuesta de solución inapropiada.

Contáctenos para conocer cómo aplicar esta herramienta en sus procesos de negocio y en la innovación de modelos de negocio. Escriba a: info@werkomus.com.

Customer Lifetime Value: ¡Para organizaciones que entienden el poder del cliente!

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Customer Lifetime Value (CLV) es una herramienta que mide el valor del tiempo de la vida del cliente a largo plazo, indicador que aumenta favorablemente cuando las relaciones con el cliente mejoran en el tiempo.

Filosofía del “Customer Lifetime Value”.

Conservar a un cliente fiel a nuestra marca permite un aumento de nuestras utilidades no solo por el ingreso que realiza con ventas puntuales, sino también por el aumento de la calidad de sus compras y la disminución de gastos operacionales en tiempo y dinero para su captación y conversión.

Por tanto, las estrategias de fidelización son muy importantes para cualquier empresa tanto desde un enfoque financiero como desde la perspectiva del marketing estratégico de una organización.

Perspectiva financiera del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista financiero el Customer Lifetime Value puede ser calculado como un valor presente neto (NPV-Net Present Value) de la utilidad que generaría un cliente medio en un determinado período de tiempo. Es decir, cuánto vale mi cliente hoy si permaneciera fidelizado a mi organización durante la vida del negocio. En consecuencia:

  1. Es una herramienta que puede evaluar el rendimiento financiero de conservar un cliente en el tiempo.
  2. En términos financieros el cliente es considerado un activo valioso y rentable a largo plazo.
  3. Los ingresos que el cliente proporciona a la empresa no pueden verse como una venta puntual, pues éste nos recomienda/relaciona con otros clientes potenciales para la empresa.

Perspectiva estratégica del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista del marketing estratégico el Customer Lifetime Value es una herramienta de fidelización que permite establecer estrategias relacionales entre la organización y el cliente para conservarlo a largo plazo. En consecuencia:

  1. Un cliente después de comprarnos puede que le compre a otros clientes, pero siempre está la posibilidad de que vuelva. ¡La estrategia post-venta hará la magia!
  2. Pensar de esta manera mejora el servicio al cliente sin importar el tipo de cliente.
  3. La marca debe tener un trato estratégico especial.
  4. Es una herramienta que permite identificar el poder de la segmentación de los clientes, pues cada cliente aporta un valor específico a la organización y cada tipo requiere una estrategia diferente.

El éxito de la herramienta Customer Lifetime Value en una organización depende de un diagnóstico exhaustivo, una planificación estratégica y una implementación profesional.

Para conocer como aplicar esta herramienta en su negocio contacte con nosotros  info@werkomus.com.

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI)

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI): ¡Para una comunicación eficaz en sus proyectos!

La matriz de asignación de responsabilidad (RACI) es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para relacionar las responsabilidades las personas con las actividades que requiere un proyecto para llevarlo a cabo de manera efectiva.

RACI es recomendable tanto para pequeños equipos, aunque parezcan obvias las actividades, pues ayuda a resolver posibles conflictos de responsabilidades, como para grandes equipos que entremezclan sus funciones.

Filosofía de la herramienta RACI.

El éxito de todo proyecto depende de una comunicación eficaz en un equipo de trabajo, ya que debe quedar claro quién hace qué y qué hace cada quién.

Componentes de la matriz (RACI).

Esta matriz consiste en una representación gráfica con un formato matricial que consta de un eje vertical que corresponde a las actividades del proyecto y un eje horizontal que corresponde a los perfiles de Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

Es decir, los roles de responsable, quien rinde cuentas, persona consultada y persona informada.

  1. Responsable (R-responsible): es el rol que debe seguir la persona que materializa la actividad. Suele ser una sola persona, pero dependiendo del proyecto puede ser un equipo.
  1. Quien rinde cuentas (A – accountable): es el rol que le corresponde a la persona que debe rendir cuentas de la actividad o actividades realizadas por el responsable o responsables de la misma. Por tanto, la comunicación entre el rol de responsable y este rol deber ser estrecha, constante y eficaz.
  1. Consultado (C-consulted): dentro de un proyecto son las personas encargadas de emitir opiniones acerca de las tareas realizadas o la conducción de la tarea. Debe existir suficiente retroalimentación entre la persona consultada y la persona o el equipo responsable.
  1. Informado (I-informed). El rol del informado consiste en dar fe de la entrada y salida de los procesos, simplemente está informado del comienzo o finalización de las actividades o fases del proyecto.

Roles adicionales

En caso de que se considere necesario para un proyecto determinado se puede agregar un perfil más, el rol de Soporte (S-support)que correspondería a la persona encargada de facilitar soportes técnico o el que sea necesario para la culminación de la tarea. En este caso estaríamos hablando de una matriz RASCI (responsable, quien rinde cuenta, soporte, consultado e informado).

Cuando surgen inconvenientes de asignación de roles o tareas a pesar de la implementación de la herramienta RACI, muchas veces el problema es un poco más profundo.

Puede ser que no se cuente con personas capacitadas para llevar a cabo las tareas o puede que existan problemas de comunicación y no se esté transmitiendo adecuadamente las responsabilidades y actividades que se deben desarrollar.

Para una eficaz aplicación de esta herramienta no dude en consultarnos en info@werkomus.com.

Transformación digital y la seguridad de la información

Digital Transformation & Security

La transformación digital está de moda.

Como toda moda, todos quieren vestirse con ella, y como con toda moda, muchas cosas no serán de nuestro agrado, otras no nos quedarán bien, y otras simplemente, pasado un tiempo no sabremos qué hacer con ellas.

Las organizaciones como las personas (de hecho las empresas son organizaciones de actividad humana), pasan por lo mismo: se siguen modas/tendencias.

Esto no es malo y gracias a ésto, muchas empresas avanzan, pero otras desaparecen.

Con la transformación digital pasará lo mismo. Lo decimos sabiendo que estamos viviendo una nueva ola de tecnificación empresarial que ha ocurrido en años pasados, y siempre con el discurso de que el mundo cambiará, o que estamos ante el futuro.

Y por eso, nada mejor que un post dedicado al tema de la seguridad de la información, pues el futuro requiere revisar las garantías en un futuro inmediato donde se sufran reveses jurídicos y tecnológicos.

La transformación digital es el cambio en muchos, diversos y variados ámbitos para sacar el máximo partido a las TIC, y por eso ahora todo es tecnificar, automatizar y computarizar. En este proceso, hay un componente clave que es garantizar la seguridad de los datos en el ámbito de la seguridad informática y en el ámbito de la seguridad de la información, incluyendo todo lo relativo a la protección de datos y respecto a los derechos y libertades de las personas.

Decimos esto último pues los procesos de transformación parecen ser muy tecnológicos, pero no lo son. Están enmarcados en una serie de principios que velan por garantizar que el dato de una persona (sea empleado o cliente), si ha permitido que lo almacenemos y subsecuentemente (si nuevamente cede), lo procesemos, sea administrativamente, contractualmente, jurídicamente y tecnológicamente esté protegido y resguardado. Parece obvio y muchos dirán que ya se hace, pero es bueno tenerlo presente como parte de las metodologías de transformación digital.

En nuestra experiencia en diversos proyectos, públicos, privados y sociales, de tecnificación de datos y de información, digitalizando contenidos y/o virtualizando tareas, la seguridad parece ser un tema de computación, pero es común olvidar las connotaciones personales de esos datos.

Quien no prevé estas situaciones se encontrará, como con una moda, con un armario lleno de prendas que no podrá usar, o que no querrá usar.

Existen diversas técnicas al respecto y siempre se tendrán a mano metodologías, pero el despliegue de las primeras y las últimas es un proceso que se debe adaptar a cada organización y a su proceso de transformación digital. Y no deben olvidar ni dejarse llevar por la moda o el ímpetu tecnológico, pues esta situación no es nuevo y hay muchas experiencias que indican que deben hacerse salvaguardas y previsiones en estos temas.

En la transformación digital, además de protegerse contra el cibercrimen, el ciberacoso, el ciberbulling, entre otros mecanismos de ciberviolencia, ciberguerra o ciberdelito, es también clave evitar violar las garantías y derechos de quienes nos han confiado sus datos para que los utilicemos. Y ésto, no puede dejarse para “cuando ocurra”.

Si desea comenzar un proceso de transformación digital o se encuentra inmerso en uno y desea conocer cómo fortalecer su proyecto introduciendo un modelo de madurez de cambio en seguridad, contáctenos a info@werkomus.com.

Empathy Map

Empathy map: herramienta clave en la innovación empresarial

El mapa de empatía o Empathy Map es una herramienta gráfica creada para identificar al público objetivo y construir una relación de empatía entre la empresa y el cliente. Es la herramienta que permite conectar con el cliente.

Cuando vivimos una época en que se habla de que el cliente es el centro del negocio, que el cliente es el dueño de la empresa o que el cliente es el eje del valor en las organizaciones, parece extraño observar el poco uso que se hace de esta herramienta.

El Emphaty Map busca respuesta a las siguientes preguntas sobre el cliente:

  • ¿qué oye? (hear)
  • ¿qué piensa y siente? (think & feel),
  • ¿qué ve? (see)
  • ¿qué hace y dice? (say & do)

Y estas preguntas se completan con su visión de esfuerzos y ganancias que se resumen en:

  • ¿qué le frustra o le produce dolor? (pain)
  • ¿qué le motiva y recompensa? (gain)

Aunque con variaciones en cómo se aplica un Empathy Map, la finalidad es elaborar la sentencia del problema, o el porqué un cliente debería comprar mi producto.

Frente a la fuerte tendencia de elaborar modelos de negocio, el Empathy Map es una herramienta clave en el diseño de estos modelos de negocio pues muestran claridad en lo que el cliente busca y desea, lo que realmente re-crea la forma de pensar de un negocio o de innovarlo.

Como toda herramienta, no debe usarse de forma aislada, como ocurre con muchas herramientas que son tendencia. Su uso correcto y bien definido dentro de un proceso de creación de una estrategia de negocio o de la búsqueda de un nuevo modelo de negocio, han mostrado ser clave en las empresas. Su omisión si es imperdonable.

Si desea evaluar su modelo de negocio actual y futuro considerando el Empathy Map (y otras herramientas de ingeniería organizacional e innovación estratégica), u organizar una charla para conocer en mayor detalle ésta y otras herramientas de valor para su empresa, contáctenos a info@werkomus.com.

La transformación estratégica multilineal

Transformación Estratégica Multilineal

La Transformación Estratégica no es nueva, es nuevo el saber ponerla en marcha como un proceso continuo multilineal, no como un proceso que termina con un documento que muchas veces se “remata” con una presentación y luego va a un “cajón”.

Antes, la Transformación Estratégica se creía que estaba situada entre la Formulación Estratégica y la Ejecución y Alineamiento Estratégico, ahora es una macro-actividad que integra estas otras dos fases.

La Transformación Estratégica es un proceso que se gestiona. Pero ¿Qué se gestiona?

Entre otros componentes a gestionar, podemos destacar: trazabilidad y codificación de los componentes de la estrategia, mapeo y despliegue de acciones estratégicas, métricas de control y verificación, portafolio del proyecto estratégico, y planificación y presupuesto.

Este proceso se realiza en paralelo al proceso de seguimiento de los comportamientos.

La Transformación Estratégica no se limita únicamente a lo anterior, sino que se ocupa también del enlace entre el contenido del cambio, su proceso y su contexto, y el comportamiento del líder y su estilo de liderazgo.

Si desea asesoramiento para identificar si precisa de un proceso de Transformación Estratégica en su organización, o conocer cómo enriquecer su proceso actual, contáctenos en info@werkomus.com.

Transformación Estratégica: entre mantra, visión y cambio continuo

 

mantra

Cuando se habla de Transformación Estratégica suele pensarse en Planificación Estratégica. Plan Estratégico, Indicadores y KPI, etc. Pero estos no son más que componentes o instrumentos del proceder estratégico que un estratega pone en acción.

Dentro de la Transformación Estratégica, estos son pequeños elementos de un proceso integral de cambio horizontal y vertical de una empresa que implica:

  • Desarrollar herramientas clave del pensamiento estratégico, realizar análisis sistémico-proyectual y prospectivo para anticipar el cambio y tomar decisiones adecuadas y preparar a las personas y todo lo necesario para llevar adelante las acciones consecuentes o previstas.
  • Construir un mantra y una visión clara del futuro y del día-a-día, a vivir entre la inmediatez y la tranquilidad de saber reconocer el elemento inmutable de una organización, y construir el diseño hacia el futuro, el proceso de evolución, con sus recursos y elementos proyectuales y sus indicadores.
  • Ayudar a descubrir los recursos clave y estratégicos de corto y de largo plazo, las áreas de mejora y los puntos de innovación, el estudio FODA (o DAFO) y sentar las bases de la red de cadenas de valor versus el nuevo core business.
  • Crear coaliciones alternativas que permitan que un objetivo o meta no dependa de una única línea de acción y a una orquestación continua.
  • Elaborar procesos efectivos que permitan gestionar y resolver conflictos (y por ende crecer), y no quedarse solamente en tener procesos efectivos de detectar y explotar capacidades.
  • Pasar a la acción con objetivos medibles y donde todas las personas de una organización pongan en práctica la estrategia con procesos de entrenamiento, coaching, mentoring, y construcción de equipos y confianza.
  • Crear cultura de confianza al cambio y a “que puedo ser sustituido”, y un mecanismo de incentivos adecuado, junto a una cultura de la colaboración y de compartir.
  • Modificar comportamientos directivos y de equipos o colectivos para que adopten sistemáticas de negocio orientadas a negocios rentables, viables y sostenibles, y creación de una cultura de la tensión y del cuestionamiento constructivo del status quo y del aprovechamiento de los “accidentes”.
  • Diseñar el proceso de Transformación Estratégica como un ciclo continuo y virtuoso de observación, mejora y crecimiento, y construir una tradición de transformación.

Si requiere un mayor detalle sobre las claves y pasos de despliegue de un proceso de Transformación Estratégica en su organización contáctenos en info@werkmus.com.

El nuevo pensamiento estratégico de los estrategas

Strategy

¿Es importante hoy en día la Transformación Estratégica? Pues sí, aunque desgraciadamente no se le está dando la importancia adecuada.

La Transformación Estratégica a mediados del Siglo pasado tuvo alta relevancia debido a los cambios en el ambiente organizacional, al uso creciente de las TIC y a la globalización. Esto incrementó la complejidad e incertidumbre interna y del entorno de las empresas. Y quedó claro que las empresas no podían mantener sus estilos y debían reinventarse.

En esa época no se hablaba aún de nuevos modelos de negocio, pero se vivían fases de cambio organizacional importantes que remitían a cambios de paradigma. Y se pensó que las empresas podían sobrevivir.

Lo que no se esperaba era el creciente poder de las TIC y de que la crisis de inicios del 2000 y los diversos riesgos de seguridad global (terrorismo de baja escala, ciberterrorismo, pérdida de valor del activo físico en pro del activo digital, etc.) traerían a la palestra la preocupación por la Transformación Estratégica.

La Transformación Estratégica hoy en día implica cambiar el pensamiento estratégico de los estrategas, observar la estrategia como algo propio de cualquier persona en una organización, y -por supuesto- cambiar los procesos de generación de estrategias.

Esto implica un serio pensamiento estratégico que nos remite a pensadores como Chrys Argyris, Stafford Beer, Fredmund Malik, Fernando Flores, entre otros.

A diferencia de lo que ocurría en décadas pasadas, estos nuevos procesos, no son momentáneos, sino continuos, y tampoco son limitados a unos cuantos directivos sino a equipos completos de directivos y empleados y clientes y proveedores -incluso situados en diferentes territorios-.

Estas y otras cualidades han cambiado el proceso de transformación estratégico y incluyendo ahora el acompañamiento para definir la hoja de ruta y agilizar la evolución del negocio.

Si requiere asesoramiento sobre las nuevas formas de pensamiento estratégico, está interesado en poner en marcha o evaluar el éxito de su proceso de Transformación Estratégico o está buscando charlas o seminarios para profundizar sobre estos temas con su equipo, contáctenos en info@werkmus.com .

Transformación Digital: qué es y qué retos debo enfrentar

Transformación digital: La integración del negocio con las TIC

La transformación digital es la nueva tendencia en el mundo empresarial, pero ¿sabemos lo que es, lo que implica asumirla, y lo que implicará a futuro?

El problema con las tendencias es que obsesionan. Eso es muy arriesgado. Y si se trata de obsesiones tecnológicas, suelen absorber muchos recursos que muchas empresas no tienen y menos aún en períodos de crisis.

Transformación digital es integrar el negocio con la tecnología para reforzar su posicionamiento y facilitar su crecimiento. O sea, si no hay opciones reales de aumentar beneficios económicos y de mercado, hay que pensarlo, y esto es lo más normal pero lo que menos se hace.

Espinoza, Flores y Dreyfus,  en su libro “Disclosing New Worlds”, decían que las tecnologías permiten una nueva forma de pensar y hacer filosofía de negocios (lo que sería asimilable pero nunca equiparable a crear nuevos modelos de negocios) . Y esto, redunda en una nueva forma de hacer negocios (globales, sostenibles, respetuosos, abiertos, democráticos).

Por eso, la Transformación Digital es una oportunidad estratégica para aplicar a las TIC, nuevas lógicas de trabajo y formas y modos de ejecutar las cosas que faciliten y permitan hacer y operar una empresa, aportando nuevas oportunidades  y formas eficientes y eficaces de negocio.

Transformación digital no es automatizar, sino observar el presente, reflexionar sobre lo que se quiere y analizar tendencias y comportamientos.

En este contexto, la transformación digital requiere un análisis sistémico del negocio y su entorno, y del impacto de esta relación cuando uno u otro cambia, comprender la organización y la cultura, detectar oportunidades digitales, y crear un sistema orientado al logro de resultados sostenibles, rentables, viables, medibles y adaptativos.

La Transformación Digital no es nueva, lo que cambió es la capacidad de procesamiento y almacenamiento de los dispositivos electrónico y computacionales, el coste de acceso a las TIC, y que vivimos una generación de clientes, empleados, proveedores y directivos muy digitalizados.

Al sumar todo ésto podemos anticipar que la Transformación Digital es un paso dentro de una serie de tendencias de las cuales se ha aprendido mucho. Si hacemos un barrido histórico vemos que las empresas han pasado varias etapas: automatización (70’s), reingeniería soportada por TIC (80’s), globalización en base a internet (90’s), integración de negocios con tecnología ERP-CRM-SCM y e-commerce (2000’s), rediseño de modelos de negocio y rehacer cadenas de valor (inicio de siglo), m-businees (negocios en el móvil) y Redes Sociales para responder al cliente como dueño del negocio (2010’s), etc.

La transformación digital es un paso más en la evolución de las organizaciones y empresas. Saber entenderla, aprovecharla y sobrevivir a ella es la clave.

Si quiere conocer nuestra visión o está interesado en organizar una charla o seminario para su empresa sobre este tema, contáctenos en info@werkomus.com.

Transformación Estratégica

Transformación digital: decálogo de preguntas clave

Transformación Digital es trabajar en cuatro ámbitos:

  • Consultoría TIC,
  • Gestión por procesos y calidad,
  • Gestión del cambio, y
  • Gestión de partners tecnológicos.

Trabajar en estos ámbitos requiere responder varias preguntas, algunas de las cuales pueden resumirse en las siguientes categorías:

  1. La Propuesta de Valor.  ¿digitalizar para qué? ¿porque sí? ¿más productividad, aumentar velocidad de aprendizaje, ordenar y automatizar, llegar a nuevos clientes, o qué? ¿tengo la inversión suficiente?
  2. Los partners y aliados. ¿estoy integrado en una cadena de valor digital con todos los eslabones de mi negocio y de otros negocios relacionados que me aportan valor? ¿quienes deben ser mis partners tecnológicos?
  3. Los recursos: ¿cuál es y qué hago con mi activo analógico? ¿y con mi activo social y de personas que forman parte de la empresa y su contexto inmediato y mediato? ¿qué hago con los recursos y procesos analógicos, o no digitales? ¿tengo una estrategia blended o un roadmap tecnológico integral para compatibilizar personas con procesos analógicos y digitales?
  4. Las actividades: ¿he y hemos superado el miedo al cambio, al “así siempre nos ha ido bien”? ¿cómo dirigiré la transformación, externa, interna, central, integral?
  5. Los canales: ¿tengo claro que ahora podré competir en igualdad de condiciones con empresas más grandes? ¿está preparada mi cadena productiva y logística? ¿se ha analizado mi capacidad de crecimiento físico y material? ¿podré atender y responder a todos los pedidos?
  6. El cliente externo: ¿pensé como fidelizar a mis clientes digitalmente y cómo llegar a nuevos clientes? ¿tendré los ojos del cliente?
  7. El cliente interno: ¿tengo claro cómo abordaré la defensa de las estructuras actuales? ¿he dedicado personal y tiempo para abordar la transformación? ¿cómo supliré la falta de experiencia? ¿está involucrada la alta direccion y la propiedad? ¿y qué ocurre con los que no quieren cambiar y son valiosos?
  8. Los costes: ¿mi estilo y equipo de gestión está motivado para un cambio que no será puntual, sino constante? ¿qué harán cuando se acabe la consultoría o proyecto de transformación digital? ¿cómo enfrentarán el posterior proceso de gestión del proyecto digital del negocio? ¿controlo el cambio? ¿reforzaré mi posicionamiento en el sector y dentro de la empresa?
  9. El beneficio: ¿entiendo mi nuevo modelo de negocio? ¿es nuevo o es un reshape del anterior? ¿cuál es la vida útil del modelo de negocio? ¿reharé mi gestión financiera, comercial, y de otras funciones del negocio?
  10. La innovación: ¿estoy preparado para la espiral de innovación que se generará? ¿será sostenible o puntual? ¿cómo convertiré la innovación en un proceso y al mismo tiempo en un activo?

Si está en un proceso de transformación digital y desea ampliar la perspectiva del cambio,  piensa que ha terminado la transformación y desea iniciar el proceso de gestionar el proyecto digital de negocio, desea saber cual es el modelo de negocio de la transformación organizacional, o está interesado en organizar una charla o seminario para su empresa sobre cómo enfrentar el inicio de la digitalización contáctenos a info@werkomus.com .