Bases de la transformación digital: cambio y resistencia

Transformation

La Transformación Digital requiere de una serie de procesos pero también de compromiso por parte tanto de los altos directivos como de los empleados de la organización para asentar sus bases.

El principal compromiso comienza con un modelo de gestión empresarial cónsono con los requerimientos de la transformación digital.

¿Qué características tiene ese modelo de gestión y qué obstáculos son los más frecuentes a la hora de generarse el cambio? Son los temas que abordaremos a continuación.

 

Modelo de gestión empresarial en la transformación digital.

  1. Gerencia estratégica.

La transformación digital debe partir de la gerencia estratégica del negocio, por tanto debe ser parte de su misión, visión, valores y estrategias operativas. Es decir debe partir de la cultura organizacional, para que finalmente tenga coherencia con los procesos operativos.

 

  1. Coherencia marca-cultura.

La marca es la parte más externa de la cultura y en definitiva lo que el usuario ve. La marca debe ser coherente con su cultura, de lo contrario los clientes desconfiarán de la empresa.

 

  1. Generación de valor.

Los productos que se crean dentro de una empresa que asume la transformación digital deben tener un valor generado a partir del análisis de sus facilitadores tecnológicos (big data, cloud, sensores, etc.) y se requieren productos que solucionen los problemas de los usuarios.

 

  1. Organización y procesos.

Los procesos en la transformación digital hacen uso de la cloud computing para agilizar, integrar y economizar tiempo, dinero, materiales y esfuerzo. El personal de las empresas debe fluir con estas transformaciones.

 

  1. Infraestructura web.

Toda organización con estrategia digital debe contar con su infraestructura web, adaptada al negocio y las necesidades de sus clientes. Las páginas web deben cumplir el criterio de usabilidad para crear experiencias de alto nivel en sus clientes.

 

  1. Marketing digital.

Se debe contar con una estrategia de marketing digital que permita la visibilidad de la empresa en la web, además de influir en las redes sociales. Por otro lado, debe hacer uso de la web 2.0 y 3.0 ya que se requiere no solo de la interactividad del cliente con la marca sino que el primero, sea coproductor de los productos o servicios que se van creando.

 

  1. Mejora continua en la transformación.

En los negocios mixtos, no es necesario desechar lo aprendido en el mundo físico sino saberlo superar e integrar al mundo digital. Esta es probablemente la diferencia que hará que las empresas sean distintas a pesar de estar en el mismo sector.

 

Resistencia al cambio ¡Los obstáculos más comunes!

  1. Directivos que no quieren el cambio.

Este es el escenario más pesimista para la transformación digital, pues de los directivos se espera inversión y aplicación de programas de transformación.

 

  1. Falta de inversión en la transformación.

Algunos directivos dicen estar de acuerdo en la transformación digital, pero a la hora de invertir tiempo y dinero en el proceso no parecen estar muy de acuerdo. ¡La transformación digital requiere de inversión humana y directiva!

 

  1. Resistencia al cambio de la organización.

Otro de los problemas más comunes es encontrarse con directivos dispuestos y con un personal que se resiste. Para estos casos se requiere de la aplicación de programas especializados para generar el cambio.

 

  1. No contar con la adecuada capacitación para el cambio.

Si no se cuenta con personal interno capacitado es necesario y muchas veces conveniente buscar personal externo para llevar el cambio. La experiencia y la creación de programas especializados para el cambio por parte de consultorías externas pueden hacer más fácil, menos doloroso y más económico la ruta hacia la transformación digital.

 

Aunque la transformación digital parece difícil en sus inicios contar con un socio para la transformación digital puede aliviar los procesos. Esperamos desde Werkomus Soluciones ser su socio en su crecimiento contactándonos en info@werkomus.com .

 

Indicadores de la capacidad digital

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No todos los países y regiones han asumido la transformación digital de la misma manera.

La capacidad digital es la variable que permite conocer el estado de aceptación y la mejora continua del proceso hacia la transformación digital.

Esta capacidad digital puede medirse a través de algunos indicadores propuestos en la literatura para realizar y corregir, cada vez que sea necesario, la ruta hacia dicha transformación. Veamos los indicadores propuestos para medir la capacidad digital en una región.

Estos son algunos indicadores encontrados en la literatura.

 

  1. Conectividad

Es un indicador que mide la facilidad de acceso a la tecnología (conexión rápida a internet, precios accesibles a la tecnología, servicios públicos favorables) como producción de tecnología (parques tecnológicos, empresas de programas y servicios) que puede tener una región en algún momento dado.

 

  1. Contenido

Es necesaria la oferta de contenidos digitales que sean útiles para los sectores empresariales, pero además hay que preocuparse de que sean leídos estos contenidos. Por otro lado, la generación de contenido local para las necesidades locales es importante para el desarrollo de las pymes en un territorio.

 

  1. Comunidad

En el medio digital es importante medir la cantidad de comunidades locales e internacionales que participan en foros que debatan sobre los temas que interesan para impulsar el desarrollo de una comunidad. Estas intervenciones o participaciones no tienen que ser específicamente digitales, acudir a congresos y foros presenciales también es importante para abrir debates.

 

  1. Comercio

Debe procurarse un marco legal local que establezca normativas para la e-commerce, de tal manera que las transacciones sean más confiables. Y se debe prestar servicios y asesoría local en cuanto a plataformas de e-commerce y todo lo que supone este tipo de transacciones internacionales.

 

  1. Capacidad para innovar

La capacidad para innovar tiene que ver con la educación técnica para el uso y creación de TIC de una manera multidisciplinaria (negocios, generación de contenidos, creación de webs, marco legal y jurídico, etc.). La innovación a través de la experiencia es otro factor a tomar en cuenta, este indicador es positivo cuando existe intercambio comercial internacional, ya que se intercambia saberes y modos.

 

  1. Cultura digital

Este es uno de los indicadores más abstracto pero a la vez fundamental para el avance del proceso. Tiene que ver con la adopción social por parte de la comunidad, empresas, sistema educativo y gobiernos, de la tecnología como algo valioso e importante y que no se experimente un rechazo desde antes de sus inicios.

 

  1. Cooperación

Es una habilidad que requiere de la articulación de los entes locales principales (universidades, ONG, gobiernos, comunidad, empresas, pymes) para usar y producir tecnologías a la vez que se cooperan con entes internacionales. Además, las asociaciones de empresas dentro del espacio virtual se hace necesaria para sobrevivir en el medio.

 

  1. Capital

La inversión en grandes infraestructura y proyectos son necesarias para atraer más inversión y poder impulsar a las pequeñas y medianas empresas.

 

Los indicadores de capacidad digital expuestos no son exhaustivos y cada región debe observar los comportamientos locales y los esfuerzos que realiza la comunidad organizada para la transformación digital.

Seleccionar los indicadores adecuados es clave para una empresa. Para identificar, seleccionar y crear los indicadores adecuados, consúltenos en info@werkomus.com .

 

Customer Journey Map

Customer Journey Map: ¡Para una relación duradera con el cliente!

Customer Journey Map es una herramienta de gestión del cliente que presenta de forma gráfica la experiencia que tiene el cliente cuando interactúa con nuestra marca en tres elementos: el uso, el producto o servicio y el contexto del uso.

El Customer Journey Map permite examinar la relación del cliente a lo largo de todo el proceso de interacción con el producto o servicio, con la finalidad de mejorar la percepción del cliente.

1. Identificar las fases de relación

Se trata de comprender la manera en que nos relacionamos con nuestros clientes.

  • Primero, se aplican estrategias de captación.
  • Segundo, una vez que el cliente llega a nuestra tienda se aplican estrategias de conversión, es decir conseguimos que pruebe nuestros productos y/o servicios.
  • Tercero, se aplican estrategias de fidelización para que vuelva y nos recomiende con otros.

2. Identificar las características del cliente y su entorno

Al comprender el proceso anterior, debemos reconocer que es necesario planificar las estrategias en cada punto relacional.

Para que estas estrategias sean exitosas debemos tener claramente identificada las características de nuestros clientes y el entorno en el que se desenvuelve.

Por tanto, la clave es la segmentación del buyer persona.

3. Identificar motivaciones y dudas del cliente

Identificar cada punto o momento de interacción en que nos relacionamos con nuestro cliente como oportunidad para comprender las necesidades que este tiene, aquello que lo motiva, lo que le disgusta, lo que le da temor o también aquello que le proporciona duda para comprar en algunas ocasiones.

Estos son datos claros que solo se consiguen con una estrategia de comunicación y con empatía.

4. Mapear los puntos y evaluarlos

Es el momento de realizar el mapa, el cual es bastante simple si todo lo anterior se ha realizado correctamente. En la línea horizontal del mapa se desarrolla el proceso desde la captación hasta la última venta realizada y en el eje vertical se coloca la calificación de cada encuentro.

No es necesario resaltar todos los puntos para evaluarlos, solo aquellos que estén muy altos (satisfacción muy positiva) y aquellos que estén muy bajos (satisfacción muy negativa). La idea es saber que hicimos muy bien para repetirlo y que hicimos muy mal para mejorarlo.

5. Proponer mejoras

Finalmente, se mide todo el proceso realizado con cada cliente, se evalúa y se propone mejoras. Recuerde que si no se aplican las mejoras, entonces, la herramienta ha sido una pérdida de tiempo y dinero.

A lo largo de la aplicación de la herramienta Customer Journey Map se pueden identificar diversas fallas como: un proceso de empatía inadecuado con el cliente, un diagnóstico errado o una propuesta de solución inapropiada.

Contáctenos para conocer cómo aplicar esta herramienta en sus procesos de negocio y en la innovación de modelos de negocio. Escriba a: info@werkomus.com.

Customer Lifetime Value: ¡Para organizaciones que entienden el poder del cliente!

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Customer Lifetime Value (CLV) es una herramienta que mide el valor del tiempo de la vida del cliente a largo plazo, indicador que aumenta favorablemente cuando las relaciones con el cliente mejoran en el tiempo.

Filosofía del “Customer Lifetime Value”.

Conservar a un cliente fiel a nuestra marca permite un aumento de nuestras utilidades no solo por el ingreso que realiza con ventas puntuales, sino también por el aumento de la calidad de sus compras y la disminución de gastos operacionales en tiempo y dinero para su captación y conversión.

Por tanto, las estrategias de fidelización son muy importantes para cualquier empresa tanto desde un enfoque financiero como desde la perspectiva del marketing estratégico de una organización.

Perspectiva financiera del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista financiero el Customer Lifetime Value puede ser calculado como un valor presente neto (NPV-Net Present Value) de la utilidad que generaría un cliente medio en un determinado período de tiempo. Es decir, cuánto vale mi cliente hoy si permaneciera fidelizado a mi organización durante la vida del negocio. En consecuencia:

  1. Es una herramienta que puede evaluar el rendimiento financiero de conservar un cliente en el tiempo.
  2. En términos financieros el cliente es considerado un activo valioso y rentable a largo plazo.
  3. Los ingresos que el cliente proporciona a la empresa no pueden verse como una venta puntual, pues éste nos recomienda/relaciona con otros clientes potenciales para la empresa.

Perspectiva estratégica del “Customer Lifetime Value”.

Desde el punto de vista del marketing estratégico el Customer Lifetime Value es una herramienta de fidelización que permite establecer estrategias relacionales entre la organización y el cliente para conservarlo a largo plazo. En consecuencia:

  1. Un cliente después de comprarnos puede que le compre a otros clientes, pero siempre está la posibilidad de que vuelva. ¡La estrategia post-venta hará la magia!
  2. Pensar de esta manera mejora el servicio al cliente sin importar el tipo de cliente.
  3. La marca debe tener un trato estratégico especial.
  4. Es una herramienta que permite identificar el poder de la segmentación de los clientes, pues cada cliente aporta un valor específico a la organización y cada tipo requiere una estrategia diferente.

El éxito de la herramienta Customer Lifetime Value en una organización depende de un diagnóstico exhaustivo, una planificación estratégica y una implementación profesional.

Para conocer como aplicar esta herramienta en su negocio contacte con nosotros  info@werkomus.com.

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI)

Matriz de Asignación de Responsabilidad (RACI): ¡Para una comunicación eficaz en sus proyectos!

La matriz de asignación de responsabilidad (RACI) es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para relacionar las responsabilidades las personas con las actividades que requiere un proyecto para llevarlo a cabo de manera efectiva.

RACI es recomendable tanto para pequeños equipos, aunque parezcan obvias las actividades, pues ayuda a resolver posibles conflictos de responsabilidades, como para grandes equipos que entremezclan sus funciones.

Filosofía de la herramienta RACI.

El éxito de todo proyecto depende de una comunicación eficaz en un equipo de trabajo, ya que debe quedar claro quién hace qué y qué hace cada quién.

Componentes de la matriz (RACI).

Esta matriz consiste en una representación gráfica con un formato matricial que consta de un eje vertical que corresponde a las actividades del proyecto y un eje horizontal que corresponde a los perfiles de Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

Es decir, los roles de responsable, quien rinde cuentas, persona consultada y persona informada.

  1. Responsable (R-responsible): es el rol que debe seguir la persona que materializa la actividad. Suele ser una sola persona, pero dependiendo del proyecto puede ser un equipo.
  1. Quien rinde cuentas (A – accountable): es el rol que le corresponde a la persona que debe rendir cuentas de la actividad o actividades realizadas por el responsable o responsables de la misma. Por tanto, la comunicación entre el rol de responsable y este rol deber ser estrecha, constante y eficaz.
  1. Consultado (C-consulted): dentro de un proyecto son las personas encargadas de emitir opiniones acerca de las tareas realizadas o la conducción de la tarea. Debe existir suficiente retroalimentación entre la persona consultada y la persona o el equipo responsable.
  1. Informado (I-informed). El rol del informado consiste en dar fe de la entrada y salida de los procesos, simplemente está informado del comienzo o finalización de las actividades o fases del proyecto.

Roles adicionales

En caso de que se considere necesario para un proyecto determinado se puede agregar un perfil más, el rol de Soporte (S-support)que correspondería a la persona encargada de facilitar soportes técnico o el que sea necesario para la culminación de la tarea. En este caso estaríamos hablando de una matriz RASCI (responsable, quien rinde cuenta, soporte, consultado e informado).

Cuando surgen inconvenientes de asignación de roles o tareas a pesar de la implementación de la herramienta RACI, muchas veces el problema es un poco más profundo.

Puede ser que no se cuente con personas capacitadas para llevar a cabo las tareas o puede que existan problemas de comunicación y no se esté transmitiendo adecuadamente las responsabilidades y actividades que se deben desarrollar.

Para una eficaz aplicación de esta herramienta no dude en consultarnos en info@werkomus.com.

Transformación digital y la seguridad de la información

Digital Transformation & Security

La transformación digital está de moda.

Como toda moda, todos quieren vestirse con ella, y como con toda moda, muchas cosas no serán de nuestro agrado, otras no nos quedarán bien, y otras simplemente, pasado un tiempo no sabremos qué hacer con ellas.

Las organizaciones como las personas (de hecho las empresas son organizaciones de actividad humana), pasan por lo mismo: se siguen modas/tendencias.

Esto no es malo y gracias a ésto, muchas empresas avanzan, pero otras desaparecen.

Con la transformación digital pasará lo mismo. Lo decimos sabiendo que estamos viviendo una nueva ola de tecnificación empresarial que ha ocurrido en años pasados, y siempre con el discurso de que el mundo cambiará, o que estamos ante el futuro.

Y por eso, nada mejor que un post dedicado al tema de la seguridad de la información, pues el futuro requiere revisar las garantías en un futuro inmediato donde se sufran reveses jurídicos y tecnológicos.

La transformación digital es el cambio en muchos, diversos y variados ámbitos para sacar el máximo partido a las TIC, y por eso ahora todo es tecnificar, automatizar y computarizar. En este proceso, hay un componente clave que es garantizar la seguridad de los datos en el ámbito de la seguridad informática y en el ámbito de la seguridad de la información, incluyendo todo lo relativo a la protección de datos y respecto a los derechos y libertades de las personas.

Decimos esto último pues los procesos de transformación parecen ser muy tecnológicos, pero no lo son. Están enmarcados en una serie de principios que velan por garantizar que el dato de una persona (sea empleado o cliente), si ha permitido que lo almacenemos y subsecuentemente (si nuevamente cede), lo procesemos, sea administrativamente, contractualmente, jurídicamente y tecnológicamente esté protegido y resguardado. Parece obvio y muchos dirán que ya se hace, pero es bueno tenerlo presente como parte de las metodologías de transformación digital.

En nuestra experiencia en diversos proyectos, públicos, privados y sociales, de tecnificación de datos y de información, digitalizando contenidos y/o virtualizando tareas, la seguridad parece ser un tema de computación, pero es común olvidar las connotaciones personales de esos datos.

Quien no prevé estas situaciones se encontrará, como con una moda, con un armario lleno de prendas que no podrá usar, o que no querrá usar.

Existen diversas técnicas al respecto y siempre se tendrán a mano metodologías, pero el despliegue de las primeras y las últimas es un proceso que se debe adaptar a cada organización y a su proceso de transformación digital. Y no deben olvidar ni dejarse llevar por la moda o el ímpetu tecnológico, pues esta situación no es nuevo y hay muchas experiencias que indican que deben hacerse salvaguardas y previsiones en estos temas.

En la transformación digital, además de protegerse contra el cibercrimen, el ciberacoso, el ciberbulling, entre otros mecanismos de ciberviolencia, ciberguerra o ciberdelito, es también clave evitar violar las garantías y derechos de quienes nos han confiado sus datos para que los utilicemos. Y ésto, no puede dejarse para “cuando ocurra”.

Si desea comenzar un proceso de transformación digital o se encuentra inmerso en uno y desea conocer cómo fortalecer su proyecto introduciendo un modelo de madurez de cambio en seguridad, contáctenos a info@werkomus.com.

Empathy Map

Empathy map: herramienta clave en la innovación empresarial

El mapa de empatía o Empathy Map es una herramienta gráfica creada para identificar al público objetivo y construir una relación de empatía entre la empresa y el cliente. Es la herramienta que permite conectar con el cliente.

Cuando vivimos una época en que se habla de que el cliente es el centro del negocio, que el cliente es el dueño de la empresa o que el cliente es el eje del valor en las organizaciones, parece extraño observar el poco uso que se hace de esta herramienta.

El Emphaty Map busca respuesta a las siguientes preguntas sobre el cliente:

  • ¿qué oye? (hear)
  • ¿qué piensa y siente? (think & feel),
  • ¿qué ve? (see)
  • ¿qué hace y dice? (say & do)

Y estas preguntas se completan con su visión de esfuerzos y ganancias que se resumen en:

  • ¿qué le frustra o le produce dolor? (pain)
  • ¿qué le motiva y recompensa? (gain)

Aunque con variaciones en cómo se aplica un Empathy Map, la finalidad es elaborar la sentencia del problema, o el porqué un cliente debería comprar mi producto.

Frente a la fuerte tendencia de elaborar modelos de negocio, el Empathy Map es una herramienta clave en el diseño de estos modelos de negocio pues muestran claridad en lo que el cliente busca y desea, lo que realmente re-crea la forma de pensar de un negocio o de innovarlo.

Como toda herramienta, no debe usarse de forma aislada, como ocurre con muchas herramientas que son tendencia. Su uso correcto y bien definido dentro de un proceso de creación de una estrategia de negocio o de la búsqueda de un nuevo modelo de negocio, han mostrado ser clave en las empresas. Su omisión si es imperdonable.

Si desea evaluar su modelo de negocio actual y futuro considerando el Empathy Map (y otras herramientas de ingeniería organizacional e innovación estratégica), u organizar una charla para conocer en mayor detalle ésta y otras herramientas de valor para su empresa, contáctenos a info@werkomus.com.

La transformación estratégica multilineal

Transformación Estratégica Multilineal

La Transformación Estratégica no es nueva, es nuevo el saber ponerla en marcha como un proceso continuo multilineal, no como un proceso que termina con un documento que muchas veces se “remata” con una presentación y luego va a un “cajón”.

Antes, la Transformación Estratégica se creía que estaba situada entre la Formulación Estratégica y la Ejecución y Alineamiento Estratégico, ahora es una macro-actividad que integra estas otras dos fases.

La Transformación Estratégica es un proceso que se gestiona. Pero ¿Qué se gestiona?

Entre otros componentes a gestionar, podemos destacar: trazabilidad y codificación de los componentes de la estrategia, mapeo y despliegue de acciones estratégicas, métricas de control y verificación, portafolio del proyecto estratégico, y planificación y presupuesto.

Este proceso se realiza en paralelo al proceso de seguimiento de los comportamientos.

La Transformación Estratégica no se limita únicamente a lo anterior, sino que se ocupa también del enlace entre el contenido del cambio, su proceso y su contexto, y el comportamiento del líder y su estilo de liderazgo.

Si desea asesoramiento para identificar si precisa de un proceso de Transformación Estratégica en su organización, o conocer cómo enriquecer su proceso actual, contáctenos en info@werkomus.com.

Transformación Estratégica: entre mantra, visión y cambio continuo

 

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Cuando se habla de Transformación Estratégica suele pensarse en Planificación Estratégica. Plan Estratégico, Indicadores y KPI, etc. Pero estos no son más que componentes o instrumentos del proceder estratégico que un estratega pone en acción.

Dentro de la Transformación Estratégica, estos son pequeños elementos de un proceso integral de cambio horizontal y vertical de una empresa que implica:

  • Desarrollar herramientas clave del pensamiento estratégico, realizar análisis sistémico-proyectual y prospectivo para anticipar el cambio y tomar decisiones adecuadas y preparar a las personas y todo lo necesario para llevar adelante las acciones consecuentes o previstas.
  • Construir un mantra y una visión clara del futuro y del día-a-día, a vivir entre la inmediatez y la tranquilidad de saber reconocer el elemento inmutable de una organización, y construir el diseño hacia el futuro, el proceso de evolución, con sus recursos y elementos proyectuales y sus indicadores.
  • Ayudar a descubrir los recursos clave y estratégicos de corto y de largo plazo, las áreas de mejora y los puntos de innovación, el estudio FODA (o DAFO) y sentar las bases de la red de cadenas de valor versus el nuevo core business.
  • Crear coaliciones alternativas que permitan que un objetivo o meta no dependa de una única línea de acción y a una orquestación continua.
  • Elaborar procesos efectivos que permitan gestionar y resolver conflictos (y por ende crecer), y no quedarse solamente en tener procesos efectivos de detectar y explotar capacidades.
  • Pasar a la acción con objetivos medibles y donde todas las personas de una organización pongan en práctica la estrategia con procesos de entrenamiento, coaching, mentoring, y construcción de equipos y confianza.
  • Crear cultura de confianza al cambio y a “que puedo ser sustituido”, y un mecanismo de incentivos adecuado, junto a una cultura de la colaboración y de compartir.
  • Modificar comportamientos directivos y de equipos o colectivos para que adopten sistemáticas de negocio orientadas a negocios rentables, viables y sostenibles, y creación de una cultura de la tensión y del cuestionamiento constructivo del status quo y del aprovechamiento de los “accidentes”.
  • Diseñar el proceso de Transformación Estratégica como un ciclo continuo y virtuoso de observación, mejora y crecimiento, y construir una tradición de transformación.

Si requiere un mayor detalle sobre las claves y pasos de despliegue de un proceso de Transformación Estratégica en su organización contáctenos en info@werkmus.com.

El nuevo pensamiento estratégico de los estrategas

Strategy

¿Es importante hoy en día la Transformación Estratégica? Pues sí, aunque desgraciadamente no se le está dando la importancia adecuada.

La Transformación Estratégica a mediados del Siglo pasado tuvo alta relevancia debido a los cambios en el ambiente organizacional, al uso creciente de las TIC y a la globalización. Esto incrementó la complejidad e incertidumbre interna y del entorno de las empresas. Y quedó claro que las empresas no podían mantener sus estilos y debían reinventarse.

En esa época no se hablaba aún de nuevos modelos de negocio, pero se vivían fases de cambio organizacional importantes que remitían a cambios de paradigma. Y se pensó que las empresas podían sobrevivir.

Lo que no se esperaba era el creciente poder de las TIC y de que la crisis de inicios del 2000 y los diversos riesgos de seguridad global (terrorismo de baja escala, ciberterrorismo, pérdida de valor del activo físico en pro del activo digital, etc.) traerían a la palestra la preocupación por la Transformación Estratégica.

La Transformación Estratégica hoy en día implica cambiar el pensamiento estratégico de los estrategas, observar la estrategia como algo propio de cualquier persona en una organización, y -por supuesto- cambiar los procesos de generación de estrategias.

Esto implica un serio pensamiento estratégico que nos remite a pensadores como Chrys Argyris, Stafford Beer, Fredmund Malik, Fernando Flores, entre otros.

A diferencia de lo que ocurría en décadas pasadas, estos nuevos procesos, no son momentáneos, sino continuos, y tampoco son limitados a unos cuantos directivos sino a equipos completos de directivos y empleados y clientes y proveedores -incluso situados en diferentes territorios-.

Estas y otras cualidades han cambiado el proceso de transformación estratégico y incluyendo ahora el acompañamiento para definir la hoja de ruta y agilizar la evolución del negocio.

Si requiere asesoramiento sobre las nuevas formas de pensamiento estratégico, está interesado en poner en marcha o evaluar el éxito de su proceso de Transformación Estratégico o está buscando charlas o seminarios para profundizar sobre estos temas con su equipo, contáctenos en info@werkmus.com .